“無間道”離中國公司只有5步遠

“無間道”離中國公司只有5步遠 　　就象影片《無間道》中所描述的一樣，燦爛的艷陽天與陰暗的無間道往往共存于一體，一不小心，原本的艷陽天就變成了無間道。當年，韓國公司造就了令世人驚嘆的“韓國經(jīng)濟奇跡”，但好景不長，后來又大面積潰退，導致今天的“韓國經(jīng)濟寒潮”。那么，目前正陽光燦爛的中國經(jīng)濟及中國公司能不能避免重蹈韓國的覆轍？應該采取什么措施？

　　答案是：5步之內(nèi)決勝負，經(jīng)過二十多的發(fā)展，中國市場經(jīng)濟改革目前正進入攻艱階段，中國公司正處于十字路口，離艷陽天只有5步遠，同樣，離無間道也只有5步遠。

　　第1步、公司產(chǎn)權改革：實在私有VS虛擬私有

　　中國公司目前的情況，類似于當年的韓國，我們不防回顧一下韓國經(jīng)濟的歷史。朝鮮戰(zhàn)爭之后的幾年里，韓國的經(jīng)濟落后于北朝鮮。1961年，樸正熙上臺執(zhí)政，開始大刀闊斧地進行經(jīng)濟改革，破除朝鮮戰(zhàn)爭時期建立并沿襲下來的“國家軍統(tǒng)所有制”。由于美國對韓國的強烈影響，樸正熙政府選擇了“仿效美歐”的全面私有化道路。20多年后，昔日繁榮的對手（北朝鮮）的經(jīng)濟已接近崩潰，而韓國已經(jīng)成了繼日本之后的“亞洲經(jīng)濟新奇跡”和“東方的新動力工廠”，其鋼鐵、油輪、電視機、汽車等等產(chǎn)品大量涌入世界市場。韓國的多家公司沖進了世界500強之列，似乎一切都將繼續(xù)陽光燦爛下去。但進入90年代以后，韓國經(jīng)濟風光不再，各種矛盾猶如蓄積壓抑已久的火山，一觸即發(fā)。97年的東南亞金融危機充當了導火索，引發(fā)了98年的亞洲經(jīng)濟危機，韓國的火山終于被引爆，經(jīng)濟形勢急轉直下，韓國公司（包括已進入世界500強的大公司）紛紛發(fā)生地震，出現(xiàn)大面積滑坡。

　　與韓國一衣帶水的中國也經(jīng)歷了98年亞洲經(jīng)濟危機的沖擊，而且當時中國的經(jīng)濟實力還不如韓國，但中國卻比較有效地抗住了風浪。其中的原因何在？關鍵的一條在于中國沒有像韓國那樣“完全私有化”，政府能有效地整合并運用經(jīng)濟資源去抵抗經(jīng)濟大衰退。而韓國的經(jīng)濟資源大部分掌握在私人手中，雖然政府能運用宏觀調(diào)控手段來調(diào)動私人資源，但眾所周知，宏觀調(diào)控往往只能在“正常時期”發(fā)揮出明顯作用，而一到諸如經(jīng)濟危機之類的“非常時期”就不能立竿見影地見效了。（注意此處是說不能“立竿見影”，而不是否定宏觀調(diào)控對經(jīng)濟危機的中長期作用。）

　　但這并不代表中國不應該進行公司產(chǎn)權改革。幾十年的計劃經(jīng)濟式的國有制，已被證明為缺乏活力。于是，中國公司就面臨著兩難處境：到底該不該私有化？私有化到何種程度？私有化過度了，會重蹈韓國覆轍，是短命的、不健康的500強。

　　在這種兩難處境下，“虛擬私有化”倒不失為一種新出路。傳統(tǒng)的公有化之所以缺乏活力，是因為它否認、排斥國有企業(yè)經(jīng)營者的合理私權，薪酬僵死，國企經(jīng)營者不能通過合法的正常途徑來主張、獲取相關私權，于是就產(chǎn)生了兩種后果：一種是營私舞弊，“積極地搞垮國企”；另一種是雖然不侵吞國資，但喪失經(jīng)營熱情，碌碌無為，“消極地拖垮國企”。從公司治理結構的角度講，正是由于這個原因，使國企不具有私企的“經(jīng)營欲望和活力”。

　　西方的私有化是一種“實在的私有化”，是徹底的私有化。它雖然能有效地解決公司治理結構中的問題，能孵生出當今發(fā)達的市場經(jīng)濟，但它并不是“放之四海而皆準的”通用規(guī)則，它不適于目前的中國國情。西方的實在私有化，其精髓之處并不在于私有，而在于它能激勵“確定的人”去關心、維護、監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，使企業(yè)向“好的方向”發(fā)展，最終，也就使整個國民經(jīng)濟向上提升而不是向下墜落。所以，只要能找到一個（些）勝任的“確定的人”來經(jīng)營企業(yè)、監(jiān)督企業(yè)，就能使企業(yè)充滿活力。在國有制的基礎上，允許并鼓勵優(yōu)秀的國企經(jīng)營者擁有企業(yè)股份，使他們也成為國企的股東。根據(jù)科斯定理，一旦外部性實現(xiàn)了內(nèi)部化，就能激勵他們關心國企的經(jīng)營狀況，最終，他們獲得了豐厚私利，國企也得到了良好發(fā)展，國有資產(chǎn)也實現(xiàn)了保值、增值。

　　與“實在私有化”相應，“虛擬私有化”在本質(zhì)上并不是私有化，仍是公有化（或國有化），形象點說，它是“披著私有化外衣的公有化”。這種做法中，私人股份是從國有股份中派生出來的，整個企業(yè)的股份結構中既有國有股、也有私有股，是一種混合所有制。它并不是西方式的徹底實在私有化，但同樣能實現(xiàn)其精髓（即激勵“確定的人”去關心、維護、監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營狀況），因而，可以稱之為虛擬私有化。

　　第2步、公司運行方式：兩權分離VS兩權合一

　　不管我們愿不愿意看到這樣的結果和結論，它都明確無疑地成了事實-為了實踐“國有企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其關鍵在于兩權分離”之理論，20年來，從中央政府到地方市縣、從官方政策到學者研究，都津津樂道于“兩權分離”。但20年來的實踐卻表明：兩權分離并沒有取得預期的效果。

　　實際上，西方近二十年來重新興起了一股“從兩權分離回歸到兩權合一”的大浪潮。西方實行兩權分離的公司屢屢發(fā)生經(jīng)營者腐敗、經(jīng)理層侵害公司和股東利益、大股東操縱公司損害中小股東、甚至跨國公司被內(nèi)部人搞垮等等惡性事件。在這樣的社會背景之下，西方興起了“中小企業(yè)將成為21世紀主流企業(yè)”的浪潮，許多大公司也因此而化大為小、化整為散，集團式大企業(yè)也不再是傳統(tǒng)的“總分公司制”，紛紛改成“母子公司制”。（總分公司制中，分公司不是獨立法人；而母子公司制中，各個子公司都是獨立的中小型企業(yè)法人。）這種做法可以避免兩權分離帶來的種種弊端。

　　西方的“兩權合一”浪潮，有力地證明了一個事實：兩權分離并不是解決中國國企深層癥結的靈丹妙藥，中國20年來的國企改革并沒有抓住問題的深層本質(zhì)。

　　所以，我們必須重新認識我國國企改革。根據(jù)科斯定理，在國有企業(yè)里，人們的個人利益及目標常常與組織（即國企）的利益及目標不致、相背離，在這些情況下，國企的利益對于主管官員及經(jīng)營者而言，只不過是一種“外部性”因素；而他們自己的利益則是一種“內(nèi)部化”因素。毫無疑問，政府與國企，二者都是組織機構而非自然人，只不過一個是“大”組織機構、一個是“小”組織機構。社會學表明，組織機構本身是沒有生命、沒有意志的，它不能象自然人那樣去進行思考決策，所以，政府與國企都不能“直接”維護自身的利益。歸根結底，還必須由主管官員和經(jīng)營者“代理（代表）”政府及國企來進行決策。在“代理”的過程中，主管官員和經(jīng)營者就會在外部性因素（即政府及國企利益）和內(nèi)部化因素（即他們自己的利益）之中，關心后者而犧牲前者。

　　正如我國經(jīng)濟法專家劉大洪所指出的：國企的真正病根在于它沒有解決好“自然人”（即主管官員和經(jīng)營者）與“組織機構”（即政府和國企）之間的利害關系問題，沒有在“自然人”與“組織機構”之間搭建出一套行之有效的企業(yè)治理結構（包括外部結構和內(nèi)部結構），沒有使二者的外部性與內(nèi)部化相趨同。兩權分離之改革，僅僅在這個大的組織機構（即政府）與那個小的組織機構（即國企）之間進行，而沒有深入到自然人與組織機構之間的關系之深層。

　　找到了我國國企的深層次病因，就應當嘗試新的改革途徑。MBO是一個不錯的選擇，曾在西方國有企業(yè)的私有化過程中發(fā)揮重要用用。例如英國，1979年撒切爾夫人執(zhí)政后，大力推行“國企私有化改造”，曾借助于MBO方式來進行。MBO最大的貢獻在于兩點：

　　第一是使國企經(jīng)營者由“純粹的代理人（打工者）”變成了所有者，實現(xiàn)了國企的虛擬私有化改革。MBO之后，經(jīng)營者擁有了企業(yè)股份，企業(yè)的利益對他們而言，不再是純粹的外部性因素，已經(jīng)成了內(nèi)部化因素。這就會促使他們以“關心自己切身利益”的心態(tài)來積極維護企業(yè)利益，在很大程度上避免“經(jīng)營權代理風險”。

　　第二是巧妙解決了經(jīng)營者自有資金不足的難題。永誠實業(yè)集團董事長劉孟奇說，過去，我們在實行“高級人才持股計劃”、“經(jīng)理股票期權計劃”等改革措施時，遇到的最大難題是經(jīng)營者缺乏足夠的資金來購買企業(yè)股份。這導致許多改革措施無法執(zhí)行，因而收效甚微�，F(xiàn)在，MBO巧妙解決了這一難題：它允許經(jīng)營者用本企業(yè)的資產(chǎn)作擔保來進行融資，再用融來的資金收購本企業(yè)股份。

　　第3步、公司上市功能：千王股局VS投資股市

　　中國上市公司的整體現(xiàn)狀并不能令人樂觀，目前的中國股市是“千王股局”還是“投資股市”，這個問題令人不得不深思。后者是為了投資，其性質(zhì)是“（股）市”，遵循正常的市場經(jīng)濟法則；而前者卻是為了投機、出老千，其性質(zhì)是“（股）局”，是一場圈錢的把戲之局。

　　中央政府推動公司上市的初衷當然是“投資股市”，但現(xiàn)在的事實卻在“一定程度”上悖離了中央政府的美好愿望。如果說索羅斯等西方股市活動者是“資本大鱷”的話，那么，中國目前的許多股市活動者卻是“資本千王”�！百Y本大鱷”演繹的是“弱肉強食”的市場法則，而“資本千王”玩弄的卻是“做籠子圈銀子”的股票騙局。

　　進入21世紀以來的3年里，新世紀的陽光似乎并沒有照亮中國股市，相反，中國股市頻頻發(fā)生“地震”。災情嚴重的股票還不止一兩家，往往是若干支股票“集體跳水”，昨天還是牛氣沖天的“天堂股”，一夜之間就無緣無故地跌成了慘不忍睹的“地獄股”。中小股民的血汗錢頃刻間變成了一堆廢紙，深度套牢，脫身無望。經(jīng)濟學家無法解釋這些股票的大起大落，無法用正常的經(jīng)濟理論去分析它們，因為這些股票本來就不是由正常的游戲法則支配的，而是由“幕后之手”在恣意操縱。這只“幕后之手”就是大股東。

　　大股東對中國股市的操縱已達到令人觸目驚心的程度。有的上市公司從一開始就是由大股東“包裝”起來的，其上市目的并不是為了改善公司資本結構、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，而是為了赤裸裸的“圈錢”-圈中小股東的錢。這就使有些上市公司從頭到腳都是“講故事、編謊言”的產(chǎn)物。例如“大名鼎鼎”的某某科技股票，它竟能把一個小小的飼料廠“變臉”成一個大型高科技企業(yè)，套取中小股東的巨額資金。又如，某某集團曾長期秘密動用幾億資金炒股，自己炒自己的股票，造成本股票的虛假繁榮，引誘中小股東大把投錢。

　　照現(xiàn)狀泛濫下去，中國公司就會離艷陽天越來越遠，而離無間道越來越近。中小股東的態(tài)度，會直接決定著股市的生死存亡。離開了中小股東的積極支持和熱情參與，股市就喪失了存在理由和必要。因為股市最主要的作用就是改善公司的資本結構，讓企業(yè)直接與廣大投資人發(fā)生聯(lián)系，使企業(yè)的融資方式由銀行貸款的間接融資變成發(fā)行證券的直接融資。融資方式的改變，在微觀上決定著企業(yè)的成敗，在宏觀上則決定著國民經(jīng)濟的興衰。

　　第4步、公司融資渠道：銀行導向VS市場導向

　　銀行導向型的公司治理結構模式促成了韓國的經(jīng)濟奇跡。當時，相對于美英等國而言，韓國屬于“后發(fā)國家”。后發(fā)國家怎樣在較短時間內(nèi)迅速趕上先發(fā)國家？毫無疑問，在現(xiàn)代經(jīng)濟中，銀行作為“國民經(jīng)濟中樞神經(jīng)”的地位是無可爭議的，如果運用好銀行這個“中樞神經(jīng)”，就能調(diào)動整個國民經(jīng)濟的龐大身軀，從頭到腳都能調(diào)動起來，使它邁開步伐，快速追趕先發(fā)國家。韓國深諳此道，充分運用銀行的功能作用，建立起了銀行導向型的公司融資渠道。韓國的許多公司能沖進世界500強，在融資上主要靠的就是銀行貸款支持。

　　中國當前的國情類似于當年的韓國，處于“后發(fā)國家”之列。況且中國長期實行計劃經(jīng)濟，政府對銀行的控制程度遠強于韓國，國民對銀行的信賴程度也遠甚于韓國。所以，中國政府應該能更有效地運用銀行這個“國民經(jīng)濟的中樞神經(jīng)”，借鑒韓國做法，實現(xiàn)后發(fā)優(yōu)勢。

　　但同時，我們也必須注意銀行導向型產(chǎn)生的弊端。韓國公司從500強排行榜上大潰退，其主要原因之一就在于它的銀行導向型融資渠道。該渠道使公司過份依賴銀行的貸款扶植，負債率畸高，銀行的經(jīng)營者與公司的經(jīng)營者互相勾結，共謀詐取銀行貸款。這樣，就極易形成泡沫經(jīng)濟，缺乏穩(wěn)健的內(nèi)在支撐。一旦發(fā)生銀行危機，銀行的大量呆滯壞賬被曝光，銀根必然緊縮，從而導致公司無法再依靠銀行供血，很快就陷入困境。

　　與銀行導向型對應的另一種公司融資渠道是市場導向型。美英等國是市場導向型的典型，企業(yè)的主要融資渠道是市場而不是銀行，在市場上融資時，主要靠公司業(yè)績，大股東用手投票、小股東用腳投票，這逼著企業(yè)真真正正、扎扎實實地把業(yè)績做好。

　　綜合利弊，我們應該“走有中國特色的公司融資渠道之路”，即：仔細分析銀行導向型和市場導向型各自的優(yōu)缺點，取其優(yōu)而棄其缺、揚其長而避其短，前期為了“后發(fā)優(yōu)勢”，銀行導向型為主、市場導向型為輔；中期為了“平穩(wěn)過渡”，二者并重，綜合發(fā)展；然后為了“長治久安”，由銀行導向型轉變?yōu)槭袌鰧�向型。在這個過程中，任何左傾或右傾的極端做法都是有害的。

　　第5步、公司治理結構：日韓模式VS美英模式

　　在公司治理結構上，韓國是以日本為藍本的，故稱日韓模式。與之相對應的是美英模式。傳統(tǒng)上，認為這兩種模式分別適應東方和西方不同的社會人文環(huán)境，不分優(yōu)劣，各有其長。但現(xiàn)在，兩種模式都相繼陷入了困境之中-先是日韓模式于98年亞洲經(jīng)濟危機時觸礁，接著，美英模式于2001年撞向冰山。其結果是，日韓經(jīng)濟萎靡不振已長達5年多，現(xiàn)在似乎還不見明顯好轉的希望。美國則發(fā)生了以安然等公司為典型的丑聞，針對此類越演越烈的公司治理危機，布什總統(tǒng)于2002年8月4日特別簽署了一項“公司責任法案”，以期整頓經(jīng)濟秩序。

　　按人文環(huán)境來說，中國與日本、韓國同屬東方儒家文明體系，似乎應該借鑒日韓模式。日韓模式的精髓在于東方儒家文化的內(nèi)在約束。日韓的大多數(shù)企業(yè)都實行“非重大責任終身聘用制”，注重勞資關系的長期穩(wěn)定忠誠，通過這種“熟人式公司關系”來督促經(jīng)營者盡心盡力。這種公司治理模式不注重“利”（利益均沾），而注重“義”（個人名望和社會責任之類）。但日韓模式把太多的希望寄托在“義”上，過于依重經(jīng)營者的內(nèi)在約束，這在現(xiàn)代市場觀念和經(jīng)濟人理性的法則下顯得缺乏剛性，“只能防君子，不能防小人”，劉大洪教授的這個比喻形象地揭示了日韓模式的致命傷。日韓模式建立在“君子標準”的人性假設之上，美英模式則建立在“中等偏下標準”的人性假設之上。

　　另一種觀點認為中國公司治理結構應借鑒美英模式。美英模式的精髓在于以下方面：（1）利益均沾。在“社會契約論”哲學思想的指導下，美英模式鼓勵經(jīng)營者擁有本公司股份，成為公司的所有者。它認為這樣能激勵經(jīng)營者以“所有者的心態(tài)”去積極關心公司利益，從而減少經(jīng)營者的短期行為、投機行為、利私行為。（2）制度化外在約束。美英模式在公司制度化建設上做得很出色，用完美的制度對經(jīng)營者進行外在約束。

　　與此同時，美英模式的缺陷在于：（1）在現(xiàn)代公司里，所有權往往比較分散，一個公司有多個、甚至成千上萬個所有者。在這種條件下，雖然經(jīng)營者也因“利益均沾”而擁有本公司股份、是公司所有者之一，但在實際經(jīng)營中，經(jīng)營者通過損公利私而獲得的收益可能遠高于自己作為公司所有者而得到的收益。在這種利害權衡之下，經(jīng)營者往往并不因為自己持有本公司股份而真正完全以“所有者的心態(tài)”去關心公司利益，他們?nèi)钥赡軗p公利私。（2）不論制度多么完善，終歸由具體的人去執(zhí)行，如果經(jīng)營者的內(nèi)在道德約束不強，他們就仍然能運用自己掌握的信息優(yōu)勢和職權之便，通過種種手段侵害公司利益和其他所有者利益。安然事件就是明證，連美國總統(tǒng)布什也承認“美國的制度文明并不能完全解決各種問題”。

　　日韓模式、美英模式都走了極端，前者過于夸大“內(nèi)在品德”在公司治理中的作用，后者過于夸大“外在制度”在公司治理中的作用。二者都對自己的管理文化過于崇拜、自足，以至于患上了“管理偏食挑食癥”，長期“營養(yǎng)單一”，終于導致這場公司治理危機的大爆發(fā)。

　　所以，中國公司不能再以純粹的日韓模式或美英模式為藍本，必須把它們結合起來，兼采二者之長、避二者之短，相互嫁接，有機融合，形成“利義共舉、外內(nèi)兼修、法德并重”的公司治理結構。

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