化解公司治理危機(jī)

化解公司治理危機(jī) 　　癥狀：日本模式、美國(guó)模式相繼觸礁

　　在21世紀(jì)到來(lái)之前，樂(lè)觀的觀察家預(yù)言全球經(jīng)濟(jì)的微觀依托-公司治理-將會(huì)更加穩(wěn)固、健康，從而支撐起新一輪的“經(jīng)濟(jì)旭日時(shí)代”。但隨之而來(lái)的事實(shí)卻令人大跌眼鏡：新世紀(jì)的旭日升起來(lái)了，全球經(jīng)濟(jì)的旭日卻沒(méi)有升起來(lái)，相反，曾分別令東方人和西方人引以為豪的兩種公司治理模式-日本模式和美國(guó)模式相繼觸礁！一場(chǎng)席卷全球的公司治理危機(jī)正迅速蔓延。

　　這場(chǎng)危機(jī)先從東方的日本模式開(kāi)端。早在1998年亞洲金融危機(jī)期間，日本模式的公司治理結(jié)構(gòu)就露出了弊病，許多企業(yè)（包括一些躋身世界500強(qiáng)的大企業(yè)）紛紛陷入困境。同屬日本模式之體系的韓國(guó)，也表現(xiàn)出了同樣的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)評(píng)論家認(rèn)為它的總根源在于98年亞洲金融危機(jī)，認(rèn)為金融危機(jī)過(guò)去之后，日本模式會(huì)重振雄風(fēng)。但到目前為止，5年時(shí)間過(guò)去了，亞洲金融危機(jī)早已結(jié)束，日本模式的公司治理結(jié)構(gòu)不僅沒(méi)有像預(yù)料的那樣“隨著金融危機(jī)的結(jié)束而很快重新煥發(fā)活力”，反而長(zhǎng)病不起，不見(jiàn)明顯好轉(zhuǎn)。這充分證明，日本模式的病因并不在于98年亞洲金融危機(jī)，而在于其本身的缺陷。

　　俗話說(shuō)“東方不亮西方亮”，但在這場(chǎng)席卷全球的公司治理危機(jī)中，東方的日本模式固然不再亮了，而西方的美國(guó)模式也隨之不亮了。正當(dāng)西方嘲笑日本模式陷入泥潭、慶幸美國(guó)模式安然無(wú)恙時(shí)，危機(jī)實(shí)際上已經(jīng)站在了美國(guó)模式的門口。美國(guó)模式的危機(jī)從納斯達(dá)克股市上開(kāi)始爆發(fā)，很快波及整個(gè)IT領(lǐng)域，進(jìn)而蔓延到其它高科技領(lǐng)域：傳統(tǒng)電信業(yè)、電器制造業(yè)、生物工程業(yè)、制藥業(yè)等等。美國(guó)總統(tǒng)布什2002年8月4日特別簽署了一項(xiàng)“公司責(zé)任法案”，就是針對(duì)這場(chǎng)公司治理危機(jī)而采取的措施之一。

　　根源：公司治理結(jié)構(gòu)出了問(wèn)題

　　這場(chǎng)席卷全球的公司危機(jī)的根源在于公司治理結(jié)構(gòu)出了問(wèn)題。司法部“公司治理結(jié)構(gòu)專項(xiàng)研究”課題組負(fù)責(zé)人、我國(guó)經(jīng)濟(jì)法專家劉大洪指出，日本模式、美國(guó)模式都走了極端，前者過(guò)于夸大“內(nèi)在品德”在公司治理中的作用，后者過(guò)于夸大“外在制度”在公司治理中的作用。二者都對(duì)自己的管理文化過(guò)于崇拜、自足，以至于患上了“管理偏食挑食癥”，長(zhǎng)期“營(yíng)養(yǎng)單一”，終于導(dǎo)致這場(chǎng)公司治理危機(jī)的大爆發(fā)。

　　雖然公司的“委托代理”之初衷是為了提高經(jīng)營(yíng)效益，但在實(shí)際運(yùn)行中，由于其它因素的影響，往往結(jié)果并非如此，甚至反而降低了經(jīng)營(yíng)效益。

　　1、信息不對(duì)稱。經(jīng)營(yíng)者實(shí)際控制著公司，在具體經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，他們掌握著大量的有效信息，而所有者并不知道這些信息。在這種不對(duì)稱狀態(tài)下，經(jīng)營(yíng)者往往利用信息優(yōu)勢(shì)來(lái)采取利己行為，以謀求私利（而不是公司利益和所有者利益）的最大化滿足。

　　2、實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程難以監(jiān)控。所有者囿于時(shí)間和精力，不可能對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行全方位、整過(guò)程的監(jiān)控，不可能確切知道經(jīng)營(yíng)者是否盡了力、是否利用職權(quán)之便損公利私。而如果強(qiáng)行進(jìn)行監(jiān)控，其成本也高得不可接受，比所有者親自經(jīng)營(yíng)的成本還要高。

　　3、經(jīng)營(yíng)的行為理性。在“經(jīng)濟(jì)人理性”法則的支配下，經(jīng)營(yíng)者有自己的效用函數(shù)，他們追求的是自身利益，例如個(gè)人收入、在職消費(fèi)、公司規(guī)模、自我名望等等。經(jīng)營(yíng)者的利益往往與公司利益和所有者利益不一致，在信息不對(duì)稱、不受監(jiān)控的條件下，他們會(huì)損害后者而滿足前者。

　　求解：美式文化嫁接儒家文化

　　公司治理的問(wèn)題，在西方每個(gè)市場(chǎng)化的國(guó)家里都存在，并形成了美國(guó)模式、日本模式等解決對(duì)策。傳統(tǒng)上認(rèn)為，美國(guó)模式和日本模式都適合西方和東方各自的人文環(huán)境，沒(méi)必要互相移植嫁接。但這場(chǎng)席卷全球的公司治理危機(jī)打破了傳統(tǒng)觀念，把二者的弊端都曝露了出來(lái)。事實(shí)已經(jīng)證明：公司治理結(jié)構(gòu)并不區(qū)分西方東方，單純的美國(guó)模式或日本模式都有其缺陷，理想的解決之道應(yīng)是二者的互融，即美國(guó)文化與儒家文化的嫁接。

　　美國(guó)模式的精髓在于以下方面：（1）利益均沾。在“社會(huì)契約論”哲學(xué)思想的指導(dǎo)下，美國(guó)模式注重用“利”去規(guī)范人的行為。因此，它在公司利益分配上做得很好，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者擁有本公司股份，成為公司的所有者。它認(rèn)為這樣能激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者以“所有者的心態(tài)”去積極關(guān)心公司利益，從而減少經(jīng)營(yíng)者的短期行為、投機(jī)行為、利私行為。（2）制度化外在約束。美國(guó)模式在公司制度化建設(shè)上做得很出色，用完美的制度對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行外在約束。

　　與此同時(shí)，美國(guó)模式的缺陷在于：（1）在現(xiàn)代公司里，所有權(quán)往往比較分散，一個(gè)公司有多個(gè)、甚至成千上萬(wàn)個(gè)所有者。在這種條件下，雖然經(jīng)營(yíng)者也因“利益均沾”而擁有本公司股份、是公司所有者之一，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，經(jīng)營(yíng)者通過(guò)損公利私而獲得的收益可能遠(yuǎn)高于自己作為公司所有者而得到的收益。也就是說(shuō)，即使公司垮了，他們所損失的所有者權(quán)益也遠(yuǎn)小于他們通過(guò)損公利私而撈取的利益；更何況由于有眾多的其他所有者在支撐著公司，公司并不會(huì)因此而很快垮掉，他們還能繼續(xù)得到自己作為所有者而享有的利益。在這種利害權(quán)衡之下，經(jīng)營(yíng)者往往并不因?yàn)樽约撼钟斜竟�司股份而真正完全以“所有者的心態(tài)”去關(guān)心公司利益，他們?nèi)钥赡軗p公利私。（2）不論制度多么完善，終歸由具體的人去執(zhí)行，如果經(jīng)營(yíng)者的內(nèi)在道德約束不強(qiáng)，他們就仍然能運(yùn)用自己掌握的信息優(yōu)勢(shì)和職權(quán)之便，通過(guò)種種手段侵害公司利益和其他所有者利益。安然事件就是明證，連美國(guó)總統(tǒng)布什也承認(rèn)“美國(guó)的制度文明并不能完全解決各種問(wèn)題”，2002年8月4日，布什總統(tǒng)簽署了一項(xiàng)“公司責(zé)任法案”，試圖彌補(bǔ)這一缺陷。

　　日本模式的精髓在于東方儒家文化的內(nèi)在約束，通過(guò)經(jīng)營(yíng)者對(duì)自身的收入、地位、社會(huì)評(píng)價(jià)、法律責(zé)任等的關(guān)心，來(lái)激勵(lì)或約束其行為。日本大多數(shù)企業(yè)都實(shí)行“非重大責(zé)任終身聘用制”，注重勞資關(guān)系的長(zhǎng)期穩(wěn)定忠誠(chéng)，通過(guò)這種“熟人式公司關(guān)系”來(lái)督促經(jīng)營(yíng)者盡心盡力。這種公司治理模式不注重“利”（利益均沾），而注重“義”（個(gè)人名望和社會(huì)責(zé)任之類）。由于日本有集體主義傳統(tǒng)，這種模式因而能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)，為日本經(jīng)濟(jì)騰飛做出了巨大貢獻(xiàn)。

　　但日本模式把太多的希望寄托在“義”上，過(guò)于依重經(jīng)營(yíng)者的內(nèi)在約束，這在現(xiàn)代市場(chǎng)觀念和經(jīng)濟(jì)人理性的法則下顯得缺乏剛性，“只能防君子，不能防小人”，劉大洪教授的這個(gè)比喻形象地揭示了日本模式的致命傷。日本模式建立在“君子標(biāo)準(zhǔn)”的人性假設(shè)之上，美國(guó)模式則建立在“中等偏下標(biāo)準(zhǔn)”的人性假設(shè)之上。

　　中國(guó)目前正處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的關(guān)鍵時(shí)期，面臨著選擇何種類型的公司治理結(jié)構(gòu)之迫切任務(wù)。這場(chǎng)席卷全球的公司治理危機(jī)使我們認(rèn)識(shí)到：傳統(tǒng)的日本模式或美國(guó)模式都不是理想的選擇，我國(guó)在設(shè)計(jì)自己的公司治理結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)兼采二者之長(zhǎng)、避二者之短，把美式文化嫁接到儒家文化上，形成“利義共舉、外內(nèi)兼修、法德并重”的公司治理結(jié)構(gòu)。

　　實(shí)證：具體案例及評(píng)析

　　香港處于中西方化的交匯處，美式文化和儒家文化共存于此。正因有此特殊背景，使許多香港公司形成了“美國(guó)模式+日本模式”的公司治理結(jié)構(gòu)，即美式文化嫁接儒家文化。我們可以從中選擇一個(gè)典型實(shí)證案例：香港永誠(chéng)實(shí)業(yè)集團(tuán)�！爸贫纫龑�(dǎo)人、品德塑造人，利益激勵(lì)人、榮譽(yù)約束人。”在這種公司治理哲學(xué)的指導(dǎo)下，它在以下幾個(gè)方面的做法值得我們研究、借鑒：

　　1、有恒產(chǎn)者有恒心。劉孟奇董事長(zhǎng)深受美式文化的熏陶，注重公司的“利益均沾”，推行人才股票期權(quán)計(jì)劃、員工持股計(jì)劃，鼓勵(lì)每個(gè)核心人才和優(yōu)秀員工都成為公司的股東，使他們擁有“恒產(chǎn)”，跟公司利益與共、風(fēng)雨同舟，這樣就能產(chǎn)生為公司服務(wù)的“恒心”。

　　2、信用既是一種環(huán)境，也是一種品德。在對(duì)外商務(wù)活動(dòng)中，與合作伙伴互守誠(chéng)信，注重雙方之間的利益均衡，尤其是給商業(yè)鏈條的下游環(huán)節(jié)（經(jīng)銷商）留出足夠的利潤(rùn)空間。在美國(guó)，由于制度的因素，信用是一種外在化的東西，即“信用環(huán)境”，這固然很好，但還要強(qiáng)調(diào)個(gè)人的內(nèi)在因素，即儒家文化的“信用品德”。

　　3、不分貴賤一碗酒。這句話來(lái)源于水滸，雖然聽(tīng)起來(lái)很通俗，便實(shí)際上它包含著豐富的管理思想。“不分貴賤”是一種“義”，是儒家文化在管理中的運(yùn)用：“一碗酒”是一種“利”，讓每個(gè)參與者（經(jīng)銷商、員工、股東）都得到實(shí)實(shí)在在的利益，它是美式文化的體現(xiàn)。二者不能偏廢任何一方，如果只有“不分貴賤”，連肚子都填不飽，水滸梁山也不可能吸引那么多英雄好漢；如果只有“一碗酒”，就成了松散的集合，還不如投靠宋朝能喝兩碗、三碗、甚至更多碗酒。

　　4、不設(shè)CEO.CEO被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，仿佛沒(méi)有CEO就不是現(xiàn)代公司。但永誠(chéng)集團(tuán)一直清醒地置身其外，堅(jiān)持不設(shè)CEO.后來(lái)的實(shí)踐證明了其先見(jiàn)的洞察力。在CEO盛行的美國(guó)，近年來(lái)連續(xù)爆出CEO丑聞，為什么？因?yàn)镃EO集多權(quán)于一身，其權(quán)力失去制衡和有效監(jiān)督，更易滋生腐敗風(fēng)險(xiǎn)。

　　5、“三名主義”與軟手銬。名企、名牌、名人，此為“三名主義”。永誠(chéng)集團(tuán)尤其注重“名人”，這可以有效激發(fā)人的榮譽(yù)心，利用儒家文化的“義”來(lái)治理公司�！懊�人”當(dāng)然分范圍階梯，有公開(kāi)的社會(huì)名人（主要是核心經(jīng)營(yíng)者、工程師等）、內(nèi)部的公司名人兩類。如果說(shuō)經(jīng)濟(jì)利益是“金手銬”，那么，榮譽(yù)就是“軟手銬”。兩種手銬并用，能從利和義、外和內(nèi)、制度和道德上激勵(lì)、約束經(jīng)營(yíng)者及其他員工。

　　6、經(jīng)營(yíng)者梯形持股與背叛成本。經(jīng)營(yíng)者持股并不是“一持就靈”，如果份額太少，如前文所析，就仍然達(dá)不到有效約束經(jīng)營(yíng)者之目的。永誠(chéng)集團(tuán)實(shí)行“梯形持股”，即：經(jīng)營(yíng)者收益分兩部分，一是現(xiàn)金薪酬，一是公司股份，越是高層經(jīng)營(yíng)者，其現(xiàn)金薪酬的比例就越低，股份分配的比例就越高。這樣，把各個(gè)層級(jí)的經(jīng)營(yíng)者的利益都與公司捆綁成一體，使其所持股份足以約束其行為，提高其“背叛成本”，能比較有效地防范經(jīng)營(yíng)者對(duì)公司的背叛。

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