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試論國有集團企業(yè)的財務管理
試論國有集團企業(yè)的財務管理 近年來，一些國有企業(yè)，尤其是國有集團企業(yè)，由于在強調擴大企業(yè)經營自主權的同時，沒有建立起有效的財務管理機制，對集團的所屬公司疏于管理，致使大量資金被占用、投資回報極低或嚴重虧損，降低了集團的整體業(yè)績，拖慢了集團企業(yè)的發(fā)展步伐。鑒于此，集團公司應統(tǒng)一財務管理目標，建立一套高效的財務管理制度，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)資本的保值與增值，實現(xiàn)資本盈利的最大化。 我國集團企業(yè)財務管理的主要形式有：母公司高度財權式、子公司過渡財權式、母、子、孫公司財務分權式及事業(yè)部制等，歸納起來主要是集權式和分權式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團的財務管理模式的運行效果，集權式管理更具有優(yōu)勢。集權式財務管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng)，通過建立有序的運行機制、多元的激勵機制和科學的約束機制，對所屬企業(yè)財務活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經營和規(guī)模效益。而分權式財務管理則不利于企業(yè)整體財務戰(zhàn)略的實施，容易造成監(jiān)管失控、經濟混亂、國有資產流失。 實施集權式財務管理應采取以下幾項措施： 1、將實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務管理的統(tǒng)一目標 實施集權式的集團企業(yè)財務管理，首先要明確并統(tǒng)一財務管理的總目標，并將目標貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構。 集團企業(yè)財務管理的總目標應是資本盈利最大化，即利潤最大化。有人認為，把利潤最大化作為財務管理的目標會有許多弊端，主要是企業(yè)為追求利潤最大化而會不擇手段，如，企業(yè)因考慮成本問題而不顧環(huán)境保護，在產品質量上會偷工減料，還會引起企業(yè)的“短期行為”等，從而提出企業(yè)價值最大化，股東權益最大化或每股收益最大化。但究其實質還是利潤最大化。理由如下： 首先，企業(yè)價值最大化應作為企業(yè)管理的目標，因為企業(yè)價值最大化同時具有量和質兩方面的含義。從量上看，體現(xiàn)著利潤的逐年增加和對國家貢獻的增加，以及對職員生活水平的提高；從質上看，體現(xiàn)著企業(yè)信譽的提高、形象的優(yōu)化，內部職工凝聚力和集團持續(xù)發(fā)展的增強，以及對國家財經法紀的遵守等。企業(yè)目標與財務目標的關系是整體與局部的關系，財務目標是企業(yè)目標的組成部分，它是實現(xiàn)企業(yè)目標的有利杠桿。 其次，實現(xiàn)每股收益最大化的前提是利潤最大化，沒有利潤最大化，每股收益最大化就不可能實現(xiàn)。 再次，股東權益是股東對企業(yè)凈資產的所有權。按財會制度規(guī)定，企業(yè)的凈資產包括股本、資本公積、盈余公積和未分配利潤四個要素。其中股本是投資人已經投入企業(yè)的資本，如不增加投資或發(fā)放股票股利，它就不可能變大。資本公積則來自股本溢價、資產重估增值和接受捐贈等，一般來說與經營業(yè)績無關；只有盈余公積和未分配利潤的增加，才是企業(yè)經營效益的體現(xiàn)，而這兩方面又有賴于利潤最大化的形成�？梢�，股東權益最大化作為財務目標也是欠科學的。 這里需要說明的是，對利潤最大化要有一個正確的認識，那種不顧長遠利益，只顧眼前利益實現(xiàn)的利潤最大化不是真正意義上的最大化。我們所說的利潤最大化是指能持續(xù)發(fā)展的最大化，是資本盈利最大化。 集團企業(yè)的財務管理應始終圍繞利潤最大化這個總目標，根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況，采用相應的財務手段，比如加速應收款及存貨的周轉率、盤活存量資產、降低資產負債率、提高流動比率、提高凈資產利潤率等等，實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。 2、以產權為紐帶，加強財務管理 集團企業(yè)應明晰各所屬公司或機構的產權關系，建立以產權為紐帶的財務管理制度。具體要求是：（1）建立完善的產權登記管理制度，做好產權的日常登記和變動登記。（2）建立嚴格的資本金管理制度，由母公司作為產權的所有者考核資本的保值與增值，母公司以對子公司的出資額為限，享受出資者權利，并承擔有限責任。在集團企業(yè)財務管理制度中應始終把資本盈利最大化和資本的保值增值貫穿到所屬企業(yè)財務管理的全過程。（3）建立定期資產清查制度，嚴格各項資產減值準備的提取及核銷的審核手續(xù)，對已核銷的資產進行備查登記，杜絕國有資產流失。（4）建立一套完整的財務評價考核體系，客觀、綜合、科學地對所屬企業(yè)的財務情況進行評價與考核。 3、實行集團內部會計委派制 集團公司作為所屬公司產權所有者，可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種：一是由總公司向子公司派駐財務總監(jiān)，進入公司董事會，承擔監(jiān)督國有資產營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責，對重大財務收支和經濟活動實行與總經理聯(lián)簽制度；財務總監(jiān)的工資、獎金等與所在單位分離，以保證其實行會計監(jiān)督的獨立性；總公司對被委派的財務總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務經理，管理方式與財務總監(jiān)一樣。二者對子公司經理及公司的行為監(jiān)督力度不一致。集團公司可對所屬全資子公司和控股子公司派駐財務總監(jiān)，對分公司和直屬項目管理機構委派財務主管和會計人員。 4、加強資金的統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結算中心的作用 集權式財務管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團結算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現(xiàn)集團報表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴重浪費，另一些企業(yè)資金嚴重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款消費等現(xiàn)象。集團管理層應充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規(guī)模，嚴格控制資金的流向，使資金流人集團的主營業(yè)務、有潛力的行業(yè)，對與集團發(fā)展方向不相適應的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴重的行業(yè)果斷地進行“關、停、并、轉”處理，堅決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮”的不利局面，高效率地運用集團整體資金。 5、嚴格實行計劃管理 集團公司應從公司的長遠利益出發(fā)，對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀的研究、分析和預算，建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的預算指標體系，將集團的財務總目標層層分解，與經營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標利潤的過程中，對所屬公司的完成情況及時進行監(jiān)控，嚴格激勵與約束機制。只有這樣，才能有效控制集團公司朝著既定的目標前進。
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