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CEO眼中的CFO
CEO眼中的CFO 一、研究背景 20世紀(jì)80年代初，只有美國的少數(shù)跨國公司設(shè)立CFO（首席財(cái)務(wù)官，本文泛指公司最高財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）一職。到了20世紀(jì)末，隨著公司經(jīng)營環(huán)境的變化和信息技術(shù)的進(jìn)步，在資本市場充分發(fā)達(dá)的國家，CFO已廣泛地活動(dòng)于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績管理、重大購并、公司架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及對(duì)外交流等領(lǐng)域。他們引領(lǐng)關(guān)鍵性變革，并作為CEO（首席執(zhí)行官，本文泛指公司最高經(jīng)營負(fù)責(zé)人）的真正伙伴參與公司決策，對(duì)公司的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。 而隨著WTO的加入和市場的進(jìn)一步開放，我國公司面臨的競爭日趨激烈。面對(duì)騰飛的前景和競爭的壓力，我們的經(jīng)營者需要什么樣的CFO呢？為此，我們?cè)L談了33位上市公司的CEO，以了解他們對(duì)我國CFO的看法。 二、被訪談公司分布 �。ㄒ唬┬袠I(yè)分布 被訪談公司的行業(yè)分布如下：
┌────────────┬──────┬───────┐
│ 行業(yè) │訪談公司數(shù)量│ 所占比例 │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 制造業(yè)、采掘業(yè) │ 9 │ 27.27% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 貿(mào)易、商業(yè)零售業(yè) │ 5 │ 15.15% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 金融業(yè)(含風(fēng)險(xiǎn)投資) │ 2 │ 6.06% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 公用事業(yè) │ 6 │ 18.18% │
├────────────┼──────┼───────┤
│旅游、廣告、賓館等服務(wù)業(yè)│ 4 │ 12.12% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 軟件、網(wǎng)絡(luò) │ 3 │ 9.09% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 建筑業(yè) │ 3 │ 9.09% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 綜 合 │ 1 │ 3.03% │
└────────────┴──────┴───────┘
�。ǘ┮�(guī)模分布
被訪談公司收入分布如下:
┌──────┬───────┬──────┐
│ 收入(元) │ 訪談公司數(shù)量 │ 所占比例 │
├──────┼───────┼──────┤
│ 5億以下 │ 14 │ 42.42% │
├──────┼───────┼──────┤
│ 5億—50億 │ 13 │ 39.39% │
├──────┼───────┼──────┤
│ 50億以上 │ 6 │ 18.18% │
└──────┴───────┴──────┘ 三、CFO目前的地位與作用 �。ㄒ唬〤FO的地位 CEO與CFO之間的關(guān)系如何定位，對(duì)于CFO作用的發(fā)揮及企業(yè)的發(fā)展都有很大影響。調(diào)查中，57.6%的CEO認(rèn)為CFO是CEO的下級(jí)、參謀或助手。33.3%的CEO認(rèn)為是上下級(jí)兼合作伙伴，上下級(jí)關(guān)系體現(xiàn)在日常管理中，而涉及重大決策、與董事會(huì)或股東的溝通時(shí)，CFO則成為CEO的合作伙伴。上下級(jí)關(guān)系占主導(dǎo)地位的原因在于公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范：《公司法》第五十一條規(guī)定，經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，可提請(qǐng)聘任或者解聘公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。有一名被訪者認(rèn)為，CEO與CFO之間既有上下級(jí)又有監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，CFO實(shí)際上是由大股東推薦，對(duì)CEO起著監(jiān)督作用。只有一名CEO表示與CFO是平等合作關(guān)系，這種“合作關(guān)系”并非典型意義的商業(yè)合作伙伴，而是CEO負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，CFO負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，二者互不交叉，同時(shí)向董事會(huì)負(fù)責(zé)。 在資本市場比較發(fā)達(dá)的美國，許多公司的CEO與CFO是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系。美國咨詢機(jī)構(gòu)Heidrick＆Struggles針對(duì)美國財(cái)富1000強(qiáng)的CEO進(jìn)行了一項(xiàng)問卷調(diào)查（17%的人對(duì)此進(jìn)行了反饋），調(diào)查顯示，91%的反饋者認(rèn)為CFO是他們的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴，并有三分之一的人考慮將CFO作為他們的繼承人。 �。ǘ〤FO目前在公司中的作用 無庸置疑，會(huì)計(jì)核算與報(bào)告是CFO的本職工作。在此之外，CEO認(rèn)為CFO在融資、資金管理及調(diào)度方面承擔(dān)關(guān)鍵角色。54.5%的CEO在被問及CFO對(duì)公司的貢獻(xiàn)時(shí)，提到了CFO在融資及資金的有效使用中的作用。這與公司的發(fā)展重心是分不開的。在訪談中，54.54%的CEO表示公司的重心是做強(qiáng)主業(yè)或擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，而開拓市場最大的制約還是資金，CEO們希望其CFO能從股票市場盡可能多地獲得資金。 45.4%的CEO認(rèn)為CFO在成本、風(fēng)險(xiǎn)管理與財(cái)務(wù)控制方面為公司做出了貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)控制的手段包括建立垂直財(cái)務(wù)系統(tǒng)、實(shí)行財(cái)務(wù)委派制、資金審批、重大項(xiàng)目聯(lián)簽等方式。但是建立全面的內(nèi)部控制制度還沒有為CEO廣泛認(rèn)知，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)也還停留在對(duì)部分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的揭示（如存貨積壓、應(yīng)收賬款壞賬等）上，還沒有上升到系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理的高度。 36.4%的CEO認(rèn)為CFO在公司的投資、收購兼并活動(dòng)中發(fā)揮了重大作用。有些CFO參與投資、購并的戰(zhàn)略制定，有些CFO從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行項(xiàng)目的前期評(píng)價(jià)和事后評(píng)估，有些CFO參與項(xiàng)目的談判，有些CFO甚至負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理和整合，也有極少部分的CFO參與了投資或購并項(xiàng)目的戰(zhàn)略、目標(biāo)定位、估價(jià)、談判、整合的全過程。 24.2%的CEO認(rèn)為CFO對(duì)公司起到了決策支持作用。決策支持主要體現(xiàn)在為管理層提供內(nèi)部信息，包括資本支出的效益分析、長短期投資決策以及公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的復(fù)合分析。 18.2%的CEO認(rèn)為CFO在股東價(jià)值創(chuàng)造、業(yè)績和預(yù)算管理中起主導(dǎo)作用。這些企業(yè)的CEO已經(jīng)認(rèn)識(shí)到CFO在公司價(jià)值管理中的核心地位。正如一位CEO所說：“CFO圍繞企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)參與管理，根據(jù)企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營，用數(shù)據(jù)表達(dá)出來。CFO負(fù)責(zé)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)最為關(guān)鍵，這一關(guān)要把好，企業(yè)的整個(gè)目標(biāo)才可以得以落實(shí)；CFO對(duì)企業(yè)的責(zé)任，不是事后，而應(yīng)該是事前，他要將經(jīng)營目標(biāo)分解到各個(gè)部門，建立企業(yè)的整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)�！� 只有6%的CEO認(rèn)為CFO在公司戰(zhàn)略中發(fā)揮了舉足輕重的作用。還有一些CEO提到了CFO對(duì)國有資產(chǎn)的監(jiān)督作用、資源調(diào)配的作用、人力資源開發(fā)的作用、建立協(xié)作伙伴的作用、信息與知識(shí)管理的作用以及在產(chǎn)品市場定價(jià)中的作用。 在美國，CFO在公司承擔(dān)的最重要的工作是股東價(jià)值管理。美國最為權(quán)威的研究機(jī)構(gòu)之一The Conference Board的調(diào)查報(bào)告顯示，75%的受訪CFO認(rèn)為他們是公司價(jià)值管理及股東價(jià)值創(chuàng)造的核心。這與上市公司股份所有權(quán)的轉(zhuǎn)變是密不可分的：如美國和歐洲，個(gè)人投資者曾一度直接擁有50%以上的股權(quán)，但現(xiàn)在所占份額已遠(yuǎn)不及諸如養(yǎng)老基金、共同基金、保險(xiǎn)公司等機(jī)構(gòu)投資者。亞太地區(qū)也正經(jīng)歷著同樣的變化。掌握更多的股權(quán)使機(jī)構(gòu)投資者相應(yīng)地獲得了更大的控制權(quán)，但同時(shí)公司也面臨著持續(xù)向這些投資者提供高額回報(bào)的壓力。因此，投資者希望公司管理層關(guān)注他們價(jià)值最大化的期望。從而，CFO對(duì)外成為公司管理層與投資者溝通的橋梁，每年向他們提供現(xiàn)實(shí)的和預(yù)測的數(shù)據(jù)，并與他們交流公司的經(jīng)營方略；對(duì)內(nèi)則負(fù)責(zé)價(jià)值鏈的分解，通過業(yè)績管理，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。 在我國，尤其是國有企業(yè)，控股股東沒有嚴(yán)格的回報(bào)要求，股東價(jià)值管理意識(shí)薄弱。隨著國有資產(chǎn)管理改革的深化以及上市公司股東意識(shí)的強(qiáng)化，CFO將會(huì)協(xié)助CEO完善股東價(jià)值管理體系，并在價(jià)值管理中發(fā)揮更重要的作用。 四、CEO對(duì)CFO的預(yù)期 �。ㄒ唬⿲�(duì)CFO工作的預(yù)期 33.3%的CEO希望CFO更多地參與公司戰(zhàn)略和決策，42.4%的CEO希望CFO提供更多的決策支持。這一方面表明我國CFO尚未真正成為公司戰(zhàn)略和決策的核心成員，另一方面也表明公司正越來越多地倚重CFO參與制定決策。 30%的CEO希望CFO關(guān)注“資本運(yùn)營”或“資本運(yùn)作”。CEO所指“資本運(yùn)作”主要是指股票市場的融資、收購兼并，以及在資本市場或資金市場進(jìn)行短期投資，以更有效率地運(yùn)用資金。這表明公司正在逐步借助收購和兼并增強(qiáng)公司實(shí)力，并希望公司成為資本市場更積極的參與者。 21.2%的CEO希望CFO具備更多的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。一位CEO認(rèn)為其CFO的不足之處是“對(duì)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的了解不夠深入”，甚至認(rèn)為這是目前國內(nèi)CFO的通病。他認(rèn)為一個(gè)好的CFO對(duì)生產(chǎn)技術(shù)的掌握應(yīng)該至少相當(dāng)于半個(gè)技術(shù)人員。而另一名CEO更認(rèn)為CFO對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的了解應(yīng)該僅次于生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人。 21.2%的CEO希望CFO強(qiáng)化內(nèi)部控制、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)控制。這些財(cái)務(wù)管理的傳統(tǒng)領(lǐng)域在許多公司還屬于薄弱環(huán)節(jié)。這些財(cái)務(wù)基礎(chǔ)是進(jìn)一步建立共同財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，精簡財(cái)務(wù)流程，采用更高效的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的先決條件。 18.2%的CEO希望CFO加強(qiáng)與股東及其他外部相關(guān)利益集團(tuán)的溝通，以及與內(nèi)部經(jīng)營層的互動(dòng)。15.1%的CEO認(rèn)為CFO應(yīng)該更具有創(chuàng)新意識(shí)，并在公司的管理變革方面走在前列。還有一些CEO希望CFO能幫助公司國際化，或者花更多精力致力于稅務(wù)策劃。 盡管CEO對(duì)CFO的預(yù)期有差異，但有一點(diǎn)是共同的，即幾乎所有的CEO均認(rèn)為，要提高CFO的工作質(zhì)量，財(cái)務(wù)部門整體素質(zhì)的提升是關(guān)鍵。 �。ǘ⿲�(duì)CFO能力與職業(yè)道德的預(yù)期 幾乎第一位CEO都希望公司的CFO是一位全能型人才。他們希望CFO具有扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)，包括會(huì)計(jì)、審計(jì)、稅務(wù)、公司理財(cái)、法律、金融、管理等各方面，不僅要有理論功底，還要有豐富的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，又能隨時(shí)跟蹤政策導(dǎo)向，并不斷充實(shí)新知識(shí)。這是大多數(shù)CEO認(rèn)同的CFO專業(yè)能力，但同時(shí)認(rèn)為他們僅僅具備專業(yè)能力還不能成為一名好的CFO. 48.5%的CEO認(rèn)為CFO的溝通、協(xié)調(diào)能力最為重要。CFO必須與股東、董事會(huì)溝通，理解他們的回報(bào)要求并獲取他們對(duì)公司的支持。CFO通過與CEO及其他高層管理人員溝通，可以準(zhǔn)確理解經(jīng)營層的經(jīng)營意圖，并將公司的經(jīng)營戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可計(jì)量的財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。CFO還需要與公司其他經(jīng)營部門的負(fù)責(zé)人溝通，主要是推行可計(jì)量的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)了解他們的需求以及對(duì)財(cái)務(wù)部門服務(wù)質(zhì)量的反饋。CFO還需要與政府主管或監(jiān)管部門、銀行、中介機(jī)構(gòu)等及時(shí)溝通，為公司爭取良好的外部環(huán)境。 42.4%的CEO認(rèn)為CFO的組織領(lǐng)導(dǎo)能力是必備能力之一。良好的組織領(lǐng)導(dǎo)能力是決定CFO能成功地引導(dǎo)變革或?qū)⒛稠?xiàng)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的關(guān)鍵因素，CFO不僅要具備較高的政治、職業(yè)素質(zhì)，而且必須有相當(dāng)?shù)臎Q策和管理能力，同時(shí)果斷、堅(jiān)韌，有人格魅力。有的CEO建議CFO最好有在廠長或經(jīng)理等行政領(lǐng)導(dǎo)崗位上的工作經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)培養(yǎng)良好的組織領(lǐng)導(dǎo)能力很有幫助。 364%的CEO認(rèn)為熟悉行業(yè)背景或生產(chǎn)經(jīng)營非常重要。一方面，CFO參與公司戰(zhàn)略制定或提供有效決策支持，必須對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營有充分了解；另一方面，具備一定的生產(chǎn)經(jīng)營知識(shí)能便于CFO與生產(chǎn)經(jīng)營部門有效溝通，了解他們的需求，從而提供更好的服務(wù)。如果CFO對(duì)業(yè)務(wù)流程不了解，不可能提供精確的成本信息。 27.3%的CEO希望CFO提高解決問題的能力。解決問題能力越強(qiáng)的CFO給CEO的幫助越大，越能減輕CEO的壓力。但遺憾的是，目前許多CFO還是習(xí)慣將問題推給CEO去解決。CEO們希望CFO能全面把握問題，綜合運(yùn)用知識(shí)，進(jìn)行系統(tǒng)思維，站在公司的層面上解決問題。CEO們尤其重視對(duì)危機(jī)的處理能力。為了防范風(fēng)險(xiǎn)，CFO需要具備洞察力和預(yù)見性，并建立風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制；為了應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，CFO要具備快速反應(yīng)能力。 15.2%的CEO提出了CFO的創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新能力，包括制度的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新和運(yùn)作方式的創(chuàng)新。越是處于變革中的公司，CEO對(duì)CFO的創(chuàng)造力越關(guān)注，他們希望CFO能配合公司改革，并能率先變革財(cái)務(wù)系統(tǒng)。此外，有9.1%的CEO認(rèn)為CFO尚需具備信息的搜集、分析能力和與國際接軌的能力。 在職業(yè)道德方面，48.5%的CEO提到CFO需將公司的利益放在第一位，他們希望CFO認(rèn)同企業(yè)文化和價(jià)值，從公司的大局出發(fā)思考問題，對(duì)公司忠誠，在不違反“法律法規(guī)和重大原則”的情況下為公司謀利。分別有3%的CEO提到公眾利益和董事會(huì)的利益。此外，CEO們提及的CFO職業(yè)道德還包括遵紀(jì)守法、公正誠信、不做假賬、堅(jiān)守制度和原則、不屈于壓力、敬業(yè)奉獻(xiàn)、心胸開闊、敢于發(fā)表不同意見等等。 五、小結(jié) 調(diào)查結(jié)果表明，目前我國的CFO基本還是傳統(tǒng)型的，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控、制度遵循及客觀程序，在能力要求方面以會(huì)計(jì)、審計(jì)、財(cái)務(wù)管理等知識(shí)為重，在公司中所起的主要作用還是會(huì)計(jì)核算、融資與資金調(diào)度、成本與風(fēng)險(xiǎn)管理。這正符合傳統(tǒng)CFO的特征。 而CEO們迫切需要戰(zhàn)略型的CFO，戰(zhàn)略型CFO的理念是成為公司的經(jīng)營伙伴，更多地參與公司戰(zhàn)略的制定并提供更多的決策支持。戰(zhàn)略型CFO是公司價(jià)值管理的中樞，他們以股東價(jià)值（或公司價(jià)值）創(chuàng)造為出發(fā)點(diǎn)，識(shí)別價(jià)值鏈，進(jìn)行價(jià)值基礎(chǔ)管理。在專業(yè)基礎(chǔ)方面，他們要具備更廣泛的知識(shí)并需不斷更新。除此之外，戰(zhàn)略型CFO更需要具備一些軟性技能，如良好的溝通協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、問題解決能力等。 CEO們普遍認(rèn)為，傳統(tǒng)型CFO已經(jīng)很難適應(yīng)全球化經(jīng)營和競爭的需求，他們需要向戰(zhàn)略型CFO轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中，除了CFO本身的素質(zhì)需要提高外，相關(guān)的法規(guī)也亟待充實(shí)。我國《總會(huì)計(jì)師條例》規(guī)定，總會(huì)計(jì)師作為單位行政領(lǐng)導(dǎo)成員，直接對(duì)“單位主要行政領(lǐng)導(dǎo)人”負(fù)責(zé)，而不是對(duì)“投資者或董事會(huì)”負(fù)責(zé)，其職責(zé)只限于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)控制，這在一定程度上限制了CFO的責(zé)任與作用。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，CFO在公司核心管理層中的地位是舉足輕重的，他們對(duì)公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方案起著決定性的作用，而不僅僅是“參與工資獎(jiǎng)金方案的制定”；他們主導(dǎo)重大的收購、兼并活動(dòng)，而不僅僅是“協(xié)助主要行政領(lǐng)導(dǎo)人的基本建設(shè)投資等決策”；他們是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、技術(shù)投資、產(chǎn)品（勞務(wù)）定價(jià)的主要決策人之一，而不僅僅是參與者。 隨著資本市場的發(fā)展和國際競爭壓力的加大，中國呼喚大批戰(zhàn)略型的CFO.從調(diào)查的情況看，目前要緊的一是改善CFO的知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力；另一方面需要加緊對(duì)相關(guān)法規(guī)的修訂完善，為CFO作用的發(fā)揮提供良好的法律保障。
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