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財務(wù)管理主動性在于發(fā)揮財務(wù)的全部職能
財務(wù)管理主動性在于發(fā)揮財務(wù)的全部職能 企業(yè)的資源無外乎人、財、物，企業(yè)經(jīng)濟活動就是通過合理配置、增減這些資源，以獲得利潤最大化及長期穩(wěn)定的發(fā)展，而利潤是企業(yè)最具綜合性的指標，它是眾多因素共同作用的結(jié)果。為了讓這些因素有序地發(fā)揮作用，從而達到利潤最大化的目標，各種管理制度應(yīng)運而生。雖然各種制度千差萬別，但都賦于財務(wù)部門重要的職能。 財務(wù)職能可分為三大類，即核算、管理、決策。各公司可視其規(guī)模大小、所從事行業(yè)、公司管理細致程度等因素決定賦予財務(wù)部門什么樣的職能及賦予程度。曾經(jīng)讀過一篇文章——《3000萬元是個坎兒》，大致是說一個企業(yè)的發(fā)展歷程，往往以3000萬的銷售規(guī)模為限，超過3000萬規(guī)模必須以制度化管理代替“人治”化管理，在企業(yè)規(guī)模小的時候，領(lǐng)導者的喜好、性格特點等決定公司的一切，即企業(yè)靠總經(jīng)理的個人魅力支撐著，而當企業(yè)發(fā)展到足夠大時，領(lǐng)導者應(yīng)當變成整個企業(yè)運行機器的一個重要部件。艾柯卡能救活克萊斯勒公司，證明是一個奇才，但福特公司并沒有因其離開而一蹶不振，只是經(jīng)受了一個不小的挫折而已。就是因為福特公司有自己的管理模式，換一個總裁它可以繼續(xù)運行�？偨�(jīng)理好比機長，現(xiàn)代化的飛機在正常飛行情況下，自動駕駛系統(tǒng)可以讓機長輕松地休息一段時間。作為小型公司，欲做到財務(wù)管理的主動性的確不易，因為這兒的財務(wù)部是個徹頭徹尾的服務(wù)部門，從公司效率考慮亦難以要求總經(jīng)理事事征求財務(wù)部意見，在此情況下財務(wù)人員要擺正心態(tài)，對自己的工作職責有一個準確的認定。完全的財務(wù)職能具體而言： 核算職能 核算職能是財務(wù)工作的基礎(chǔ)職能，它是履行其它兩項職能的前提。所謂核算職能就是及時準確地以會計記帳方式記錄公司發(fā)生的一切經(jīng)濟業(yè)務(wù)，向企業(yè)管理層、政府、金融機構(gòu)或其它相關(guān)部門及經(jīng)濟實體報送財務(wù)報告。記錄方式盡可能做到細化，即包含盡可能多的信息量。核算職能可在如下幾個方面日臻完善： 及時性：制定合理流程及規(guī)定，保證所發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)的原始單據(jù)（發(fā)票等）盡快流轉(zhuǎn)到財務(wù)部，財務(wù)部在接到單據(jù)后在一個工作日內(nèi)進行帳務(wù)處理。 準確性：現(xiàn)在很多公司使用電子計帳，這對原始數(shù)據(jù)準確性要求非常之高。同時對帳務(wù)操作也提出很高的準確性要求。為了保證盡可能的準確性，每月結(jié)帳期結(jié)束后，財務(wù)部都要與各相關(guān)部門核對存貨、往來、費用等數(shù)據(jù)。 細致性：財務(wù)管理若要有主動性，即對公司的重大決定做到“事前知”，必須建立在對公司經(jīng)營成果深入細致了解基礎(chǔ)上，這就要求財務(wù)核算具有較高的細致程度，只有做到核算細致才能為財務(wù)分析提供準確的數(shù)據(jù)。 靈活性：財務(wù)記帳強調(diào)正式單據(jù)，基于我國企業(yè)經(jīng)營的實際情況，由于經(jīng)營上靈活性要求，每個公司都或多或少地存在非正規(guī)票據(jù)，如收據(jù)、白條等，這在許多企業(yè)只能以“小金庫”的形式單獨記帳，而“小金庫”的記帳方式只能反映出現(xiàn)金流水，撇開企業(yè)領(lǐng)導人保密性需求等因素外，財務(wù)部門應(yīng)將不盡合法的票據(jù)以完整的帳務(wù)體系來反映，讓公司領(lǐng)導層拿到的報表實實在在地反映公司經(jīng)營狀況，這尤其是大量非國有公司管理層的最需。 管理職能 在商品經(jīng)濟條件下，社會產(chǎn)品的不斷運動，內(nèi)在地表現(xiàn)為資金的不斷運動。資金是商品價值的貨幣表現(xiàn)形式，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實物商品不斷運動，由一種形態(tài)轉(zhuǎn)化為另一種形態(tài)，并在形態(tài)轉(zhuǎn)變過程中實現(xiàn)增值。保證公司財產(chǎn)安全及資產(chǎn)的保值增值是財務(wù)部門的義務(wù)和責任，財務(wù)的管理是以資金為介質(zhì)實現(xiàn)的，這就是通常所說的財務(wù)管理。財務(wù)管理的核心是：1、嚴格成本及費用控制，從最直觀的角度降低公司支出，保障公司利潤空間；2、保證公司貨幣資產(chǎn)及實物資產(chǎn)的安全；3、在董事會制定的公司發(fā)展規(guī)模基礎(chǔ)上，通過以資金為主體的調(diào)控手段，保證公司運作的平穩(wěn)與協(xié)調(diào)，從而保障公司資金運動的增值空間及可持續(xù)發(fā)展；4、從經(jīng)營合法性角度，在日常經(jīng)營中保證企業(yè)規(guī)避法律風險；5、合理確定公司各項財務(wù)指標的最優(yōu)值，并以此為參考系來計劃并規(guī)范各部門的經(jīng)營行為；6、與營運部門、生產(chǎn)部門及人力資源部門一起制定出一整套公司的考核激勵機制，并負責實施此機制下的主要績效認定。具體可從如下幾個方面進行： A、強化費用控制力度，做到費用預(yù)算剛性化。費用控制要落實到相關(guān)人員的日常行為中。即使費用節(jié)省的空間很小，但因其與日常工作及個人利益相伴生，足以體現(xiàn)公司對此的重視，亦是財務(wù)部門對公司日常經(jīng)營的介入點。 B、加強成本控制。通過適當?shù)馁Y金調(diào)配，保證原材料采購資金，以規(guī)模效應(yīng)及優(yōu)惠的付款條件降低原材料采購價格；對材料采購及外加工費加強管理，對主要原材料及外加工價格建立臺帳，與采購部門一道在保證質(zhì)量前提下降低外加工費用；科學制定產(chǎn)品定額消耗，嚴格執(zhí)行超定額領(lǐng)料審批制度及過錯賠償制度等。 C、將審計工作制度化。在公司規(guī)模足夠大時應(yīng)成立獨立的審計部門，對公司各部門、各下屬機構(gòu)進行常規(guī)審計，并形成制度及習慣。這是加強公司制度化管理，擺脫“人治”痕跡的重要步驟。 D、加強資金調(diào)控力度。從戰(zhàn)略角度看，董事會在制定年度目標責任制時，已根據(jù)企業(yè)規(guī)模、發(fā)展?jié)摿�、風險控制度等因素確定了公司總體資金規(guī)模，公司行政班子在此規(guī)模條件下制定自己的經(jīng)營方針。從戰(zhàn)術(shù)角度看，資金調(diào)控分月度調(diào)控及中期調(diào)控。月度調(diào)控即每月底以前市場營運部門應(yīng)報出當月回款計劃，各部門報出下月資金使用計劃，財務(wù)部將到態(tài)地關(guān)注銀行貸款的到期調(diào)頭等融資事宜，根據(jù)上述因素計算當月現(xiàn)金流量及現(xiàn)金流動時間，確定是否需增加貸款規(guī)模。若確需增加規(guī)模但一時難以做到，必須調(diào)整月度資金使用計劃。中期調(diào)控為公司一年內(nèi)的季度、半年度或全年資金使用計劃，如市場格局的調(diào)整、生產(chǎn)原料的合理儲備、大額固定資產(chǎn)投資及項目建設(shè)等，必須與公司自身現(xiàn)金凈流入及融資進度緊密結(jié)合起來，不能各部門按自己的工作計劃自行其事，通過以資金為紐帶的綜合調(diào)控，做到整個企業(yè)發(fā)展的有序。 E、規(guī)范經(jīng)營法律行為。從財務(wù)角度來說，主要是保證公司進行合法經(jīng)營，從而規(guī)避法律風險。公司越大，越需要經(jīng)營的規(guī)范性。 F、用各項財務(wù)指標指導日常經(jīng)營行為。公司經(jīng)營中會逐步形成自己的償債能力指標、獲利能力指標、經(jīng)營能力指標的合理值。公司在日常經(jīng)營中應(yīng)圍繞財務(wù)指標規(guī)劃經(jīng)營行為，力求將各種指標調(diào)到最佳平衡點，因為根據(jù)“木桶原理”，一只木桶所裝水量取決于最短的那塊木板而不是最長的那塊，企業(yè)均衡發(fā)展是用財務(wù)指標指導企業(yè)經(jīng)營行為的核心內(nèi)容。 決策職能 建議公司制定出固定的決策程序，從宏觀、微觀、反饋調(diào)整三方面適度參與公司決策。 宏觀決策：每年分兩次對公司年度經(jīng)營計劃及未來兩年發(fā)展趨勢作出具體的量化分析，根據(jù)資金、人力資源、市場狀況作出半年度的企劃促銷計劃、市場格局調(diào)整計劃、銷售計劃、成本計劃、費用計劃等，最后根據(jù)上述各項計劃做出計劃期間的財務(wù)計劃。 微觀決策：對某項具體的決策行為，如決定開設(shè)某商場或辦事處、收回某代理商前，給某經(jīng)銷商的信用額度等，須在市場調(diào)研基礎(chǔ)上，就項目的財務(wù)狀況作一可行性研究報告，若有企業(yè)形象宣傳考慮也宜將廣告效應(yīng)予以量化。除財務(wù)可行性研究外，還應(yīng)進行人力資源的前期準備工作。在項目實施過程中，不斷追蹤實施進度以保證按計劃實施。 反饋決策：決策本質(zhì)上是一種判斷，雖然決策前應(yīng)進行量化的可行性研究，同時有豐富的市場經(jīng)驗作保證，但總免不了一些偶然失誤，這就需要對決策的執(zhí)行過程跟蹤反饋，發(fā)現(xiàn)失誤及時調(diào)整。因財務(wù)部是決策前參與、決策執(zhí)行過程的管理、決策實施結(jié)果的反饋的部門，公司各部門的決策要求必須及時與財務(wù)部門溝通信息，牽涉到資金需求、客戶與公司利益分配等方面應(yīng)在決策前與財務(wù)部門共同磋商，信息的及時溝通可大大增加公司管理的嚴密性與時效性。 綜上，只要財務(wù)部門履行了各項職能，其參與管理的主動性就會變成“要我參與”而不是“我要參與”，因為公司最高管理層會感覺到?jīng)]有你的意見心里不踏實。
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