英格瓦?坎普拉德是宜家家居的創(chuàng)始人。瑞典《商業(yè)周刊》去年4月曾經報道說，由于美元貶值，坎普拉德的個人財富已經超過比爾?蓋茨，躍居全球首位。這條消息引起一時轟動。盡管宜家公司后來出面稱，宜家所有資產并非坎普拉德一人所有，因此全球首富之說并不屬實，但他富甲一方，是無可爭辯的。在2004年《福布斯》全球富豪排行榜上，坎普拉德的個人凈資產為185億美元，列第13位。

年少創(chuàng)業(yè)：開創(chuàng)宜家時代

    英格瓦?坎普拉德1926年3月30日出生在瑞典南部的埃耳姆哈耳特，父親是農場主�？财绽�德的幼年生活無憂無慮，家中并不缺錢，但他卻熱衷于騎著自行車，四處向鄰居推銷商品，從中體會賺錢的樂趣。他善于發(fā)現(xiàn)別人的需要，也善于為自己的商品做宣傳。1943年，年少的坎普拉德在長輩幫助下建立了自己的公司，取名ikea（宜家）。

    宜家最初是一家郵寄公司，經營鋼筆、皮夾、手表、尼龍襪等瑣碎東西，幾年后，坎普拉德發(fā)現(xiàn)了家具市場的巨大潛力。當時恰逢二戰(zhàn)結束，瑞典人迫切需要重建家園，需要裝修房子。1953年，坎普拉德決定放棄所有的其他業(yè)務，專門從事低價位家具的經營，宜家家居時代由此開始。當時瑞典國內家具市場被制造與零售商卡特爾壟斷，它們靠彼此間的訂貨合同排斥新的競爭對手。為了對付國內各類家具展對宜家產品的封殺，坎普拉德尋找了一家被廢棄的舊廠房，并把它改造成第一個宜家倉庫兼展廳，從此第一間“宜家專賣店”正式誕生。他還另辟蹊徑，開創(chuàng)了融制造商和零售商于一體的經營方式。此舉大大降低了家居產品的價格，深受消費者歡迎。

    坎普拉德的專賣店生意日益紅火，這使它的競爭對手們惱羞成怒，他們聯(lián)手擠壓、限制宜家。但坎普拉德總是不斷尋找各種方法繞開這些限制，他成立了一系列不同的公司，在市場上扮演不同的角色。同時，他展開了一次比較猛烈的反擊，其中最狠的一招就是在交易會上公布令競爭對手難以想象的特別價格。

    自此，宜家在坎普拉德不屈不撓的帶領下步步擴張。1963年，坎普拉德在挪威奧斯陸開了第一個瑞典以外的分店，而后業(yè)務很快發(fā)展到丹麥和瑞士。1974年宜家又開辟了它在全球最大的德國家具市場，之后進入加拿大、荷蘭。1985年和1987年，宜家成功打入美國和英國市場。

    不過，對坎普拉德來說，最具有戰(zhàn)略意義的決策應該是生產外包。上世紀60年代初，許多人心中還沒有全球化概念的時候，坎普拉德已經帶著公司設計的大樣，跑到波蘭尋找低成本家具生產廠家。他被波蘭人優(yōu)秀的木材工藝傳統(tǒng)、對家具的欣賞能力以及低廉的價格所打動，他的波蘭之行催生了宜家第一家海外生產基地。通過與海外廠家保持長期買賣合同關系，并幫助對方建立起現(xiàn)代化生產體系，宜家家具在保證質量的同時降低了生產成本，這對宜家維持“大眾價格”的經營理念有著非比尋常的意義。   

領導藝術：團結一致、樸素生活

    坎普拉德認為：“真正的宜家精神，是由我們的熱忱，我們持之以恒的創(chuàng)新精神，我們的成本意識，我們承擔責任和樂于助人的愿望，我們的敬業(yè)精神，以及我們簡潔的行為所構成的�！�

    在宜家剛步入家具業(yè)的最初幾年里，坎普拉德就開始把他的經營理念付諸行動。他親自撰寫產品說明，并提煉出極為務實的“大眾家居”思想，創(chuàng)建了所謂的“平民風格”。他把公司的發(fā)展目標確立為“為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活，提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。這后來形成宜家經營哲學最重要的組成部分。宜家的商品目錄冊，據(jù)說是世界上僅次于《圣經》的、發(fā)行量最大的免費印刷刊物，足見宜家進入尋常百姓家的決心�？财绽�德說：“我認為一種好的家具產品，其價格應該使錢包不是太癟但也不是太鼓的中產階級不僅喜歡而且能夠承受得起。從市場情況來看，我認為我已實現(xiàn)了這個目標�！钡拇_，到2004年春天為止，宜家已經在全球五大洲的37個國家和地區(qū)開了192家大型連鎖店，成為世界上最大的家居用品商。

    為了更大程度地降低成本，坎普拉德決定讓顧客成為自己的合作伙伴，由顧客自己動手、自己運輸和自己組裝來換取產品的低價格。因循這種思路，宜家形成了自己特有的風格。在宜家商場，家居用品應有盡有，它把各種商品組合成不同風格的樣板間，淋漓盡致地展現(xiàn)每種商品的現(xiàn)場效果，激發(fā)人們的靈感和購買欲。而它的服務人員，決不會追在顧客屁股后面做煩人的推銷。在宜家，一切貼近顧客，一切鼓勵顧客自己去體驗�？恐�這種獨特的經營方式，宜家在幾十年的發(fā)展過程中贏得了許多忠實的消費者。去年，有超過3億顧客光臨宜家在世界各地的商場，宜家集團全年的銷售額超過130億美元。

    宜家是一家典型的家族企業(yè)，坎普拉德沒有退休之前，一切由他說了算。他從不希望自己的公司進入股市，不愿意接受股東們的控制。他覺得既然公司不缺錢，就沒有必要上市自找麻煩。他曾經在很多年前創(chuàng)造了宜家的圣經―――――《一個家具商的誓約》，他在其中強調：“公司就是家，家就是公司。”秉承這一理念，他建立了與眾不同的領導藝術，那就是互相幫助、彼此忠誠、團結一致以及樸素生活。最早進入宜家的那些雇員，都與坎普拉德融入了這種親密關系之中。目前宜家集團已擁有7萬多名員工，宜家的價值觀，亦被不斷地傳輸給每一個新加入宜家的人。

財富觀念：錢不能當飯吃

    早在1976年起，坎普拉德就移居瑞士，在洛桑附近一處秀麗的村莊安了新家。從他家別墅的窗戶望出去，湖光山色影映之中的洛桑盡收眼底。

    1986年，坎普拉德辭去宜家公司總裁職務，擔任公司高級顧問。自此他在宜家公司露面的機會大為減少。他將公司大權移交給了自己的三個兒子，同時將公司資產拆成三份，對兒子們改變公司的行為做出限制，以確保任何子女都無法動搖公司的根基。而每遇公司有重大決策，他的孩子們仍要請他拿主意。直到2002年，坎普拉德才正式宣布離開宜家，到瑞士過起半隱居的養(yǎng)老生活。

    坎普拉德從來缺乏光鮮的外表。他沒有時髦的服飾、昂貴的手表和豪華的轎車，出門旅行總是坐經濟艙。如果公司為他預訂了昂貴的東西，他會非常惱火。在宜家總部吃工作午餐，他會從自己的錢包里掏出鈔票付賬。他喜歡喝酒，但不一定要貴重，一瓶廉價的威士忌能讓他更加愉快。不過，就如為坎普拉德著書立傳的人們所言：正是由于坎普拉德堅守著這些習慣，宜家王國的成本體系才不會崩潰。坎普拉德的孩子們與他在很多地方也是相同的。他們都繼承了坎普拉德家族的節(jié)儉，他們的言行舉止也是簡單化的，他們可以說好幾種語言：丹麥語、英語、德語和公司內部使用的“宜家語”，他們同樣嚴肅認真，并小心謹慎地保持低姿態(tài)。

    作為一個“好心的資本家”，坎普拉德的另一個夢想是“把追逐利潤的商業(yè)動機同永恒的人類社會理想結合在一起”。為此，他先后設立了各種公益基金，力所能及地幫助兒童和其他需要幫助的人們。他建立了以他母親的名字命名的癌癥研究基金會，每到圣誕節(jié)的時候，宜家公司總部的員工們都會向這家基金會捐款。

    雖然自身節(jié)儉，但對于財富，坎普拉德坦誠地表示：“可能我有一種俗不可耐的心理，它與炫耀所帶來的快感有關，是想以一種特別的方式成為名人……不過，第一個100萬到手的時候，我的確高興得要命，但我已經忘記了，除了匯單上的號碼，我全都忘記了。錢不能拿來當飯吃，它只是使你變得富有。對于我來說，賺錢的動力在于為了父親、母親，為了自己或其他對自己來說十分重要的人，去實現(xiàn)自己的夢想�！�