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三維市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)
三維市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)（摘要：當(dāng)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)出現(xiàn)了許多新情況，新情況產(chǎn)生新思想。在過(guò)去，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者往往是通過(guò)能夠?yàn)轭櫩吞峁┵|(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品以及其他一些特色的功能利益而獲得成功的。而如今，僅僅這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，原因是這種功能利益非常容易被效仿。因此，當(dāng)今的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員急需尋求新的途徑，使自己的產(chǎn)品與服務(wù)與眾不同。麥肯錫咨詢公司的專家們分析并指出：功能利益，流程利定以及關(guān)系利差是當(dāng)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的三大訣竅。要取得成功，就必須遵循這三條規(guī)則。）
要解決市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題的答案在于要強(qiáng)調(diào)流程利益（這種利益使得買(mǎi)賣(mài)雙方的交易更加簡(jiǎn)單、快捷、省錢(qián)更令人愉快）以及關(guān)系利益（對(duì)那些愿意透露自身情況、顯示他們購(gòu)買(mǎi)行為的顧客給予他們回報(bào)）換言之，創(chuàng)建成功營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)已經(jīng)從一維變成了三維。
麥肯錫專家在四個(gè)行業(yè)中展開(kāi)了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的課題研究，它們分別為汽車(chē)工業(yè)，化妝品，信用卡以及長(zhǎng)途電信服務(wù)。研究表明：跟只注重功能利益相比，當(dāng)今的消費(fèi)者對(duì)這兩種新型利益給予同等的，甚至更多的重視。這意味著，如果你的公司不能滿足這三種利益的要求，那么將面臨著同行們的沖擊。
我們的調(diào)查研究同時(shí)還表明，根據(jù)這三種不同的利益取向來(lái)劃分顧客類型，可以建立一個(gè)更多元化，更直觀的消費(fèi)者偏好取向分布圖。在我們所調(diào)查的四個(gè)行業(yè)當(dāng)中，主要消費(fèi)者群的容量和特性均有著很大的區(qū)別。只有在汽車(chē)行業(yè)，才能找到真正意義上的“都需要”的消費(fèi)者群，這或許反應(yīng)了這么一個(gè)事實(shí)：汽車(chē)工業(yè)是一種高價(jià)值的買(mǎi)賣(mài)。要不然，在其他的許多行業(yè)，不同的顧客群體對(duì)這三種利益有著不同的取向組合，我們認(rèn)為，這是一種各行業(yè)普遍存在的市場(chǎng)模式。 替損：“過(guò)程利益”→“流程利益”。很顯然，流程利益以及關(guān)系利益對(duì)顧客轉(zhuǎn)變購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)的影響越來(lái)越明顯。在流程利益方面，讓我們看看STREAMLINE，一家家庭食品遞送服務(wù)公司，至今，他們的業(yè)務(wù)已經(jīng)從發(fā)源地波士頓擴(kuò)展到了華盛頓。該公司的業(yè)務(wù)代表挨家挨戶到客戶家中查看食品室里的產(chǎn)品情況，制定購(gòu)物清單，主要包括每星期需要自動(dòng)補(bǔ)充的食品。其他的食品顧客可以通過(guò)電話，傳真或者INTERNET訂購(gòu)，這些產(chǎn)品將通常送達(dá)由STREAMLINE公司提供并安裝在消費(fèi)者車(chē)庫(kù)內(nèi)的冰箱里，這樣顧客就木必候在家里等待了。STREAMllNE同時(shí)還提供工作用餐、音像制品的投遞、干洗以及膠卷沖印等業(yè)務(wù)。STREAM-LINE公司為價(jià)值定位是：“生活變得如此簡(jiǎn)單！”。 在利用STREAMLINE快遞服務(wù)的同時(shí)，消費(fèi)者也可以享受到AMERICANEXPRESS（信用卡公司）提供的關(guān)系利益。本著“會(huì)員優(yōu)惠”的宗旨，該公司率先推出即時(shí)更換遺失或被竊信用卡以及取消預(yù)設(shè)的消費(fèi)額度等這些利益服務(wù)，于是，與那些只提供功能利益的VISA公司及其他同行展開(kāi)了抗衡。當(dāng)其他同行紛紛開(kāi)始效仿推出這種利益的時(shí)候，AMERICAN EXPRESS又推出了一個(gè)“會(huì)員積分”的計(jì)劃，對(duì)那些忠誠(chéng)的顧客給予購(gòu)買(mǎi)積分的獎(jiǎng)勵(lì)，顧客可以在許多航空公司使用這些購(gòu)買(mǎi)積分。這個(gè)計(jì)劃后來(lái)一直擴(kuò)展到一系列的關(guān)系利益，包括特別的服務(wù)、專項(xiàng)活動(dòng)以及項(xiàng)目。例如，高消費(fèi)的顧客可以坐在AMERICAN EXPRESS提供的特邀住賓區(qū)欣賞重要的高爾夫以及網(wǎng)球重要比賽。 SATURN，通用汽車(chē)集團(tuán)屬下的一家汽車(chē)公司，因同時(shí)提供流程利益和關(guān)系利益而著稱。他們通過(guò)減輕在展車(chē)室里的購(gòu)買(mǎi)壓力以及采用固定的產(chǎn)品定價(jià)，使得顧客在購(gòu)買(mǎi)過(guò)程獲得了更大的自由度。他們邀請(qǐng)顧客加人“SATURN家庭”，顧客便能成為用戶會(huì)員，享用在線的信息，通過(guò)這種做法，公司與個(gè)人之間便建立了關(guān)系。YANgyLVOCH PARTNERS公司的民意測(cè)驗(yàn)表明，SATURN汽車(chē)的顧客感覺(jué)到他們屬于一個(gè)特殊的團(tuán)體，而更加信任經(jīng)銷(xiāo)商。在美國(guó)，汽車(chē)行業(yè)的經(jīng)紀(jì)人是最不受人信任的，SATURN所取得的真可算得上是罕見(jiàn)的勝利。我們的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，SATURN公司的顧客屬于流程利益和關(guān)系利益取向高于功能利益的消費(fèi)者類型。與通用汽車(chē)同類產(chǎn)品的其他部門(mén)相比較，這一新舉措使得SATURN公司的銷(xiāo)售總量大約是其他公司的兩倍。 其他公司是否也應(yīng)該在現(xiàn)存的服務(wù)基礎(chǔ)上開(kāi)始增加流程利益和關(guān)系利益？答案是肯定的，但必須盈利。有遠(yuǎn)見(jiàn)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者已經(jīng)推出了數(shù)以百種計(jì)功能利益，過(guò)程利益和關(guān)系利益之間的組合，識(shí)別一系列性質(zhì)不同的顧客群體，選取自己能夠吸引的部分。例如，我們的調(diào)查表明，僅僅美國(guó)的信用卡市場(chǎng)，顧客類型就由十年前的3－5種增至到如今的100多種。錯(cuò)誤了解顧客利益組合取向，或不能夠利用這些信息來(lái)剔除多余部分的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者，將被那些一開(kāi)始就定位在極其細(xì)分的顧客群體的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者擊敗。 “打破平均化”的關(guān)系
三維市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)要打破平均化的客戶關(guān)系。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專家之所以能夠獲得更多的機(jī)會(huì)，是因?yàn)槠渌S多公司仍舊企圖通過(guò)整齊劃一的功能服務(wù)來(lái)服務(wù)于所有類型的顧客，他們忽略了每一種類型顧客的重要利益，為某種利益向所有的顧客收取昂貴的費(fèi)用，其實(shí)只有其中一小部分顧客需要這種利益。如果采用三維而不是一維的途徑，能更有效地細(xì)分顧客群體，向不同類型的顧客提供不同的有吸引力的三維服務(wù)，那么以上的問(wèn)題就可以避免了。 美國(guó)航空公司（AA）的經(jīng)驗(yàn)表明，這種途徑確實(shí)有效可行。在流程利益方面，走在前沿的要數(shù)美航的母公司AMR，他們通過(guò)TRAVELOCgy網(wǎng)站來(lái)吸引顧客，游客們可以在網(wǎng)站上很便捷的找到旅行路線、時(shí)間，然后自動(dòng)查找各家航空公司（不僅僅是AA）的機(jī)票情況以及票價(jià)。AA的網(wǎng)站在時(shí)間上自動(dòng)地調(diào)整對(duì)用戶的回應(yīng)，于是公司的重點(diǎn)更多地放在了客戶喜歡的航線上面。不同類型的顧客——高層管理人員、休假游客、尋求廉價(jià)商品的消費(fèi)者、希望削減差旅費(fèi)或需為雇員提供出差補(bǔ)助，在這里均能得到適合的服務(wù)。你花費(fèi)越多，服務(wù)就越個(gè)人化。 關(guān)系利益方面做得最好的則是AA公司率先推出的常飛顧客的計(jì)劃，AAD－VANTAGE，不僅僅獎(jiǎng)勵(lì)積分，顧客可以利用這些積分獲得免費(fèi)的旅行和艙位升級(jí)，這個(gè)計(jì)劃同時(shí)還給予顧客租車(chē)優(yōu)惠，提供積分制的合作品牌的信用卡，幫助制定旅行計(jì)劃以及其他有利于增強(qiáng)顧客與公司關(guān)系的服務(wù)內(nèi)容。優(yōu)先的顧客可以獲得特別為他們指定的呼叫服務(wù)，在機(jī)場(chǎng)的加快服務(wù)，甚至在旅行期間獲得巧克力餅干等。通過(guò)不同渠道對(duì)不同類型的顧客提供五種以上的AADAVNTGE服務(wù)，AA保留了有利的價(jià)值取向，剔除了不利的部分。盡管其他航空公司也推出了他們各自的常客的項(xiàng)目，AA不斷地在進(jìn)行革新，繼續(xù)走在同行的前列。就這樣，在過(guò)去的八年時(shí)間里，公司贏得顧客的信任，他們獲得了比他們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如聯(lián)合航空公司和DELTA航空公司，更高更穩(wěn)定的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)，股東們因此也獲得了更多的回報(bào)。 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的三條規(guī)則 我們的研究表明，每一家領(lǐng)先的企業(yè)都遵循三條規(guī)則：建立一個(gè)三維的營(yíng)銷(xiāo)體系；通過(guò)科技的渠道輸送；把資金分配在最需要的地方。
建立一個(gè)三維的營(yíng)銷(xiāo)體系 對(duì)于某一特定的行業(yè)，獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境決定了其自身獨(dú)特的三維市場(chǎng)體系。但是，有一點(diǎn)卻是普遍相同的：每一種新的細(xì)分市場(chǎng)總是根據(jù)不同客戶群體的大小與性質(zhì)來(lái)進(jìn)行分割，這些顧客群體則有著他們各自不同的功能利益、流程利益和關(guān)系利益方面的需求。 建立三維市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系的工具包 沒(méi)有哪一本工具書(shū)能夠告訴你該如何建立一個(gè)三維體系，然而，一些公司成功的經(jīng)驗(yàn)或許能夠給你一些啟示。 建立市場(chǎng)機(jī)會(huì)的理念：強(qiáng)生公司（J＆J）建立了一個(gè)名副其實(shí)的點(diǎn)子實(shí)驗(yàn)室。該公司不僅認(rèn)真聽(tīng)取市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃人員，顧客以及產(chǎn)品發(fā)展網(wǎng)絡(luò)中無(wú)數(shù)的合作伙伴的意見(jiàn)，而且還聘用了100多名專職調(diào)查人員從一些小公司那里獵取新的觀念，隨后加以應(yīng)用和推廣。 加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系：HOMEDEPOT公司非常重視顧客的反饋信息，以至于該公司的顧客每星期會(huì)購(gòu)物兩次。每年，即使外部的經(jīng)理也要視察至少20家以上的商店，了解職員和顧客的情況。 收集顧客資料：FINGERHUT公司的郵政訂購(gòu)業(yè)務(wù)超過(guò)25億美元。該公司能查找到每位顧客超過(guò)3000項(xiàng)的信息，從購(gòu)買(mǎi)的頻率到付款方式，甚至一些更離奇的資料，如訂購(gòu)表格是用鉛筆填寫(xiě)的還是用鋼筆。細(xì)致的模型與模式分析經(jīng)常能夠給公司帶來(lái)一些新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 建立一個(gè)革新的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)：強(qiáng)生公司持續(xù)發(fā)展的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)使得該公司在自身實(shí)力不足的領(lǐng)域里也能擴(kuò)張發(fā)展。例如，為了建立其拋棄型隱型眼鏡業(yè)務(wù)，強(qiáng)生公司收購(gòu)了兩家公司并與另一家聯(lián)盟。FIRST－USA在得知戴爾計(jì)算機(jī)公司客戶的需要后，及時(shí)推出了即時(shí)信用的計(jì)劃。運(yùn)通公司和FIDElIlTYlNVESTMEN公司之間擴(kuò)展了三維市場(chǎng)體系，推出一種聯(lián)合信用卡用于購(gòu)買(mǎi)合作資金。 提高科技含量：例如，寶潔公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者就經(jīng)常光臨一些最重要的科技博覽會(huì)，吸納好的觀念用于消費(fèi)品上。 讓我們來(lái)看看信用卡行業(yè)。盡管許多公司將競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)都放在了功能利益方面，獨(dú)創(chuàng)性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者已經(jīng)開(kāi)始同時(shí)為顧客提供一系列的流程利益和關(guān)系利益。在這一方面最成功的要數(shù)FIRST USA，從1992年5月上市到1997年7月被BANKONE收購(gòu)，在這短短的期間內(nèi)，股東們總共獲得了2000％的回報(bào)，相比之下，MBNA只有620％，標(biāo)準(zhǔn)普爾排出的金融500強(qiáng)總計(jì)也平均不過(guò)257％。 FIRST USA利用結(jié)盟推出發(fā)行了至少1500種合作品牌的信用卡。其中包括職業(yè)高爾夫聯(lián)盟巡回比賽卡，持卡的高爾夫球迷購(gòu)買(mǎi)高爾夫商品時(shí)便可以經(jīng)常得到優(yōu)惠。還有與E*TRADE的聯(lián)合卡，用戶可以通過(guò)在線的E*TRADE賬戶查詢或支付單，同時(shí)還能賺取免費(fèi)的上網(wǎng)時(shí)間。除此之外，對(duì)一些經(jīng)營(yíng)高價(jià)值商品的公司，F(xiàn)IRST USA還為他們提供顧客信用系統(tǒng)。例如，DELL計(jì)算機(jī)公司被授權(quán)可以為他們的顧客提供即時(shí)授信，發(fā)放FIRST USA信用卡，該卡以后也可以用于其他商品的消費(fèi)。另外，盡管其他大多數(shù)信用卡公司如今也開(kāi)始提供諸如旅行預(yù)約和租車(chē)保險(xiǎn)等等的關(guān)系利益，F(xiàn)IRST USA走得更快更遠(yuǎn)，他們開(kāi)始為顧客提供管家服務(wù)，例如幫助預(yù)定晚餐、電影、查詢失蹤行李、查找最低價(jià)商品等。通過(guò)提供廣泛的服務(wù)項(xiàng)目，F(xiàn)IRST USA滿足了各種有著各自不同功能利益和關(guān)系利益的顧客的需求。 FIRST USA的例子只是說(shuō)明了到目前為止所做的事情，而沒(méi)有告訴我們將來(lái)要做些什么。讓我們來(lái)看看三維市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在化妝品行業(yè)創(chuàng)造出的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。對(duì)于那些認(rèn)為流程利益與關(guān)系利益至少和功能利益一樣重要的顧客，每一種工業(yè)市場(chǎng)分配渠道，大眾化、高檔品牌以及直銷(xiāo)式均能夠有效地服務(wù)顧客，我們的定量研究證實(shí)了這一點(diǎn)。這一發(fā)現(xiàn)與傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念發(fā)生了沖突，傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念認(rèn)為，在一家百貨商店里，只有品牌型的顧客有著過(guò)程利益和關(guān)系利益方面的需求，而大眾化市場(chǎng)的顧客則只關(guān)心低價(jià)格的實(shí)用型產(chǎn)品。 如果化妝品生產(chǎn)廠家能夠通過(guò)創(chuàng)建流程利益和關(guān)系利益，從而替代那些在百貨商店里幫助促銷(xiāo)高檔品牌商品的昂貴的美容顧問(wèn)的話，那么便出現(xiàn)了三維市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，大眾化品牌市場(chǎng)將有可能發(fā)展成為在質(zhì)量和服務(wù)方面與高檔品牌市場(chǎng)具有同等水平。這種觀念實(shí)際上是以下幾個(gè)方面的組合：一種中等價(jià)格（功能利益）高質(zhì)量的產(chǎn)品，在INTERNET的藥品和折扣商場(chǎng)中開(kāi)設(shè)的“個(gè)人電子顧問(wèn)”（流程利益），根據(jù)電子顧問(wèn)建立起來(lái)的顧客個(gè)人購(gòu)買(mǎi)歷史，推出“化妝品俱樂(lè)部”連續(xù)關(guān)系的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。結(jié)果呢？一個(gè)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)了，在能夠?yàn)楦蠓秶念櫩腿后w提供更大利益的同時(shí)，也極大地改變了原有的經(jīng)濟(jì)框架。 三維品牌的建立 二維市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)同時(shí)也意味著三維的品牌，對(duì)于某一品牌來(lái)說(shuō)；這將是一個(gè)擴(kuò)展狹隘的產(chǎn)品功能的機(jī)會(huì)，并以此形成一定的優(yōu)勢(shì)。研究表明：在一系列業(yè)務(wù)上有影響力的優(yōu)勢(shì)品牌的回報(bào)比工業(yè)平均值要高出五個(gè)百分點(diǎn)。品牌空間的擴(kuò)展代表著許多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。CHARLESSCHWAB的品牌最先只是作為一個(gè)低成本的零售商，它吸引的是一個(gè)巨大部受局限的顧客群體。通過(guò)建立更大的程序利益和關(guān)系利益，如因特網(wǎng)投資和互助資金“超級(jí)市場(chǎng)”，SCHWAB從一個(gè)以功能利益為基礎(chǔ)的品牌發(fā)展成為一個(gè)三維品牌。
通過(guò)科技渠道輸送 向一些顧客群體提供三維的價(jià)值取向通常十分復(fù)雜，而且往往非常昂貴。如果將目標(biāo)市場(chǎng)定位在個(gè)別的細(xì)分顧客群體上面，那么就能取得成本優(yōu)勢(shì)。解決這一難題的途徑就是科技的途徑。先人一步的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者通常利用科技手段來(lái)了解各種類型顧客的需求，相應(yīng)地為他們制定服務(wù)內(nèi)容，鑒別并定位價(jià)值取向高類型的顧客，大幅度地削減在市場(chǎng)策劃、銷(xiāo)售以及顧客關(guān)系方面的成本。 例如，MATTli公司利用萬(wàn)維網(wǎng)上的個(gè)性化的個(gè)人主頁(yè)，為顧客提供了6000多種的選擇，顧客可以根據(jù)他們各自的需要來(lái)確定購(gòu)買(mǎi)清單——100％的價(jià)格優(yōu)惠。協(xié)助性的過(guò)濾和購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣識(shí)別軟件幫助網(wǎng)絡(luò)公司（如AMAZON．COM和Ya-hoo�。﹣�(lái)個(gè)性化定制的內(nèi)容。一家不知名的工業(yè)肥皂公司，STATION，通過(guò)仔細(xì)分析顧客的需求，生產(chǎn)出一種特制的混合產(chǎn)品，然后通過(guò)一個(gè)有計(jì)量功能的泵，輸送到一個(gè)由公司供給、監(jiān)視以及自動(dòng)補(bǔ)貨的儲(chǔ)存庫(kù)里。 領(lǐng)先的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者同時(shí)還利用科技開(kāi)發(fā)小群體占公司利潤(rùn)主體的顧客，并為之提供相應(yīng)的服務(wù)。對(duì)經(jīng)常性的小業(yè)務(wù)類型顧客（營(yíng)利性非常高），OFFICEDEPOT公司特地為他們制作了網(wǎng)上商品目錄。WELLS FARGO公司則瞄準(zhǔn)了少人問(wèn)津但營(yíng)利性很高的小業(yè)務(wù)顧客群體，通過(guò)賬戶查詢和顧客服務(wù)軟件為顧客提供快速信貸審批，電子還貸以及其他一些特別的服務(wù)內(nèi)容，在短短的三年內(nèi)，該公司小企業(yè)信貸的總額從原來(lái)的第11位升到了如今的第1位。對(duì)高利潤(rùn)汽車(chē)（如跑車(chē)和大型卡車(chē)）的重購(gòu)顧客，福特公司也為他們推出了特別的服務(wù)。公司將顧客撥打的l－800免費(fèi)服務(wù)熱線電話技顧客的價(jià)值類型進(jìn)行分類，對(duì)高價(jià)值的顧客，業(yè)務(wù)代表有時(shí)還可以給予一些規(guī)則方面的通融，如在保修期滿之后仍然同意其產(chǎn)品的保修服務(wù)。 計(jì)算機(jī)行業(yè)是最多利用科技手段來(lái)降低成本的行業(yè)。戴爾計(jì)算機(jī)公司的直銷(xiāo)模式，重新塑造了計(jì)算機(jī)工業(yè)生產(chǎn)和分配的經(jīng)濟(jì)模式。思科公司將公司80％的幫助桌面系統(tǒng)移到了互聯(lián)網(wǎng)，從而節(jié)省了原來(lái)用于印刷目錄，軟件輸送和顧客服務(wù)方面，高達(dá)5億美元的成本。要知道，目前這80％的幫助任務(wù)只需要20名開(kāi)發(fā)人員，而剩下的20％卻需要800名工程師來(lái)完成�？蛋毓景阎行⌒皖櫩偷臉I(yè)務(wù)從分銷(xiāo)商和內(nèi)部銷(xiāo)售渠道轉(zhuǎn)移到在線支持的服務(wù)模式之后，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售成本節(jié)約了2億美元。 許多公司一直以來(lái)就利用新的科技手段來(lái)削減客戶互動(dòng)關(guān)系處理成本。如今，除了將顧客從勞動(dòng)力密集型渠道轉(zhuǎn)移到以萬(wàn)維網(wǎng)為主的渠道之外，公司也越來(lái)越多地通過(guò)降低成本來(lái)贏得更多的市場(chǎng)份額，以爭(zhēng)取更大的利潤(rùn)。例如，E＊TRADE公司低成本的貿(mào)易模式所爭(zhēng)取到的顧客是CHARthS SCHWAB公司的六倍之多。 最后，不要認(rèn)為非得等到龐大的新型信息系統(tǒng)建成才可以采取行動(dòng)。其實(shí)，領(lǐng)先的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者認(rèn)為在信息數(shù)據(jù)庫(kù)和顧客反應(yīng)系統(tǒng)完全建成之前，便可以開(kāi)始自己的客戶關(guān)系管理計(jì)劃，并進(jìn)一步改善自己的服務(wù)。在那些正準(zhǔn)備采納新科技手段的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者中間，這種誤解十分普遍。 把資金用在最需要的地方
有效的三維市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略要求：資金應(yīng)有效地流向最有意義的地方。具體應(yīng)分兩步走：既然公司所有顧客總體中只有一小部分產(chǎn)生巨大利潤(rùn)（見(jiàn)圖示4），第一步就要根據(jù)顧客目前和將來(lái)的贏利能力，而不是營(yíng)業(yè)收入來(lái)分配資金。通過(guò)分析各種顧客類型的潛在贏利能力和利益取向，將資金轉(zhuǎn)移到潛在贏利能力強(qiáng)的部分。通過(guò)這樣的途徑，每一個(gè)大分銷(xiāo)商的利潤(rùn)便可增加10％（見(jiàn)圖示5）。
第二步便要確定三維營(yíng)銷(xiāo)中各種支出合適的比重。對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，就是從一種大眾化傳媒的渠道轉(zhuǎn)移到一個(gè)目標(biāo)明確的交流渠道。拿汽車(chē)工業(yè)來(lái)說(shuō)吧，如今，大部分的支出用在了大眾化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面。既然總?cè)丝谥兄挥?％－2％的顧客一直在尋找某一類別的汽車(chē)，那么，靠有限的網(wǎng)絡(luò)電視和大量的印刷品宣傳所能取得的成效是不夠的。如果能夠利用大量積累的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)哪些顧客對(duì)價(jià)格優(yōu)惠感興趣以及他們期望的優(yōu)惠是多少，那么，為什么不對(duì)每位購(gòu)買(mǎi)顧客提供1000美元價(jià)格上的優(yōu)惠，包括有些即使沒(méi)有優(yōu)惠也將購(gòu)買(mǎi)的顧客？目前，還沒(méi)有哪一家汽車(chē)公司有能力完全拋棄大眾化市場(chǎng)的模式。但是，毫無(wú)疑問(wèn)，汽車(chē)工業(yè)正處于一種轉(zhuǎn)變的邊緣。一家主要的汽車(chē)制造商正致力于編寫(xiě)強(qiáng)有力的顧客檔案，包括顧客的個(gè)人數(shù)據(jù)，車(chē)輛的注冊(cè)信息、銷(xiāo)售和服務(wù)的滿意度調(diào)查，車(chē)輛性能和服務(wù)歷史以及他們的財(cái)務(wù)行為。這種做法的目的在于預(yù)測(cè)什么時(shí)候顧客可能需要購(gòu)買(mǎi)新車(chē)，該汽車(chē)品牌和他們的競(jìng)爭(zhēng)同行是否可能有利可圖，車(chē)輛屬于哪一種類型，以及顧客是采用直接購(gòu)買(mǎi)或租賃的方式等等。通過(guò)利用這些預(yù)測(cè)模型的技巧、交互式的網(wǎng)站、定制的印刷品廣告宣傳和電視媒介等，汽車(chē)制造商就能夠量體裁衣，根據(jù)顧客的不同需要來(lái)制定生產(chǎn)計(jì)劃。當(dāng)制造商將投資轉(zhuǎn)移到最大限度地提供流程利益和關(guān)系利益時(shí)，用于EMAIL、交互式網(wǎng)站、客戶服務(wù)和銷(xiāo)售中心等方面的投資就需要相應(yīng)地增加了。
將這些新的宣傳媒介加入到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃中去是否就意味著總投資就一定比原來(lái)增加了呢？最終的費(fèi)用應(yīng)該可以保持在現(xiàn)有的水平，也許會(huì)更低一些。但是，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的總體效率卻提高了。然而，從舊的投資渠道轉(zhuǎn)移到一種新的投資渠道需要一定的技巧。要從系統(tǒng)地檢驗(yàn)現(xiàn)有的媒介支出開(kāi)始：我們的經(jīng)驗(yàn)是，在不嚴(yán)重影響業(yè)績(jī)的前提下，可以將原來(lái)的各部分費(fèi)用削減10％一15％。
組織的挑戰(zhàn)
大部分的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織將來(lái)只有采用更加靈活的結(jié)構(gòu)體系，建立更加通暢的資源系統(tǒng)，才能發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)展出新的三維市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。僅靠幾個(gè)小品牌市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)小組在2－4年時(shí)間內(nèi)的努力，還遠(yuǎn)不能滿足開(kāi)發(fā)一系列三維市場(chǎng)的資源需要。再者，公司必須組織管理好這些市場(chǎng)機(jī)會(huì)：不同的營(yíng)銷(xiāo)小組應(yīng)將重點(diǎn)放在不同的尚未完善的產(chǎn)品部分；在產(chǎn)品，市場(chǎng)細(xì)分，銷(xiāo)售渠道方面各具所長(zhǎng)的營(yíng)銷(xiāo)人員必須坐到一起進(jìn)行交流探討。 例如，在FIRST USA，各種職能交叉的營(yíng)銷(xiāo)小組被組織到一起形成“機(jī)會(huì)小組”臨時(shí)性的，是部門(mén)和產(chǎn)品方面專家，數(shù)據(jù)信息經(jīng)理，研究開(kāi)發(fā)，操作或金融部門(mén)的主管的非傳統(tǒng)組合，他們當(dāng)中多數(shù)是數(shù)據(jù)采集和科技方面的專家，只有少數(shù)為品牌經(jīng)理。一旦某一業(yè)務(wù)已經(jīng)建立并開(kāi)始運(yùn)行，只有其中的一部分人員留下來(lái)繼續(xù)維護(hù)經(jīng)營(yíng)，其他的人員則又開(kāi)始了新的任務(wù)。如何管理三維的組織給高級(jí)經(jīng)理帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，比如有多少個(gè)機(jī)會(huì)小組可以同時(shí)開(kāi)展工作，他們的人員結(jié)構(gòu)該如何構(gòu)成，以及選擇誰(shuí)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)小組等等。 我們通常把這種我們所推薦的方法稱為“冒險(xiǎn)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”。資本家要想在限定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，就得冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，需要大力扶持有活力有潛力的部分，而犧牲一些薄弱的部分，這樣，資源才能得到有效的利用。同樣地，由于在眾多的計(jì)劃當(dāng)中，必然有成功的也有失敗的，因此，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠快速地作出反應(yīng)，控制好資源的流向，向既定的目標(biāo)挺進(jìn)。 如今改革家正準(zhǔn)備重新定義市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的概念，試圖揭示更多經(jīng)濟(jì)價(jià)值方面的規(guī)律。這不僅是市場(chǎng)入侵者的游戲，精明的在位者也應(yīng)該應(yīng)用這些規(guī)律去爭(zhēng)取建立一個(gè)新的更有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)位置。不要繼續(xù)停留在一維營(yíng)銷(xiāo)的位置，否則，在這三維市場(chǎng)中你將落后于他人
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