結(jié)果驅(qū)動(dòng)的管理

結(jié)果驅(qū)動(dòng)的管理  有些經(jīng)理人員的大量經(jīng)營(yíng)行為沒有或很少創(chuàng)造價(jià)值，甚至毀損了價(jià)值。這既造成了資源浪費(fèi)，也使人們對(duì)他們產(chǎn)生了嚴(yán)重的懷疑。這些問題后面隱藏的含義是什么呢？那就是不管你聲稱自己是一家多么優(yōu)秀的公司，你的任何經(jīng)營(yíng)方案、行為和技能必須經(jīng)得起“結(jié)果”的檢驗(yàn)，必須由結(jié)果驅(qū)動(dòng)。這個(gè)結(jié)果就是持續(xù)地為顧客和股東創(chuàng)造價(jià)值。特別重要的是，要把對(duì)結(jié)果的衡量建立在事實(shí)和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。許多公司非常害怕向咨詢專家提供真實(shí)的財(cái)務(wù)資料，它們處在兩難之中：公布真實(shí)狀況，就會(huì)由于自己過分的宣傳而面臨尷尬局面；不公布真實(shí)狀況，就不能保證咨詢的效果，因?yàn)樽稍儗＜译y以確定經(jīng)營(yíng)改善的起點(diǎn)和結(jié)果。  
根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部公布的“1998年電子百強(qiáng)企業(yè)”統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國(guó)最大的計(jì)算機(jī)企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)1997年實(shí)現(xiàn)銷售收入125億元，利潤(rùn)2.67億元，利潤(rùn)率為2.10%。單純從利潤(rùn)率這個(gè)很不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹笜?biāo)來講，這個(gè)數(shù)字是不值得驕傲的；如果進(jìn)一步考慮到投資資本回報(bào)和資本成本因素，考慮到實(shí)際的現(xiàn)金流量，問題就更嚴(yán)重了。聯(lián)想對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)還算是清醒的。并且認(rèn)為，主板制造商華碩在利潤(rùn)上要優(yōu)于聯(lián)想，說明聯(lián)想的管理不如人家。從價(jià)值創(chuàng)造的角度看，華碩對(duì)聯(lián)想可能是一個(gè)更好的比較基準(zhǔn)，這家公司在1998年度被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為全球信息技術(shù)100家企業(yè)，名列第18位�！渡虡I(yè)周刊》表示，全球信息技術(shù)100家，代表著“世界上沖刺最積極的技術(shù)公司”。即使如此，《商業(yè)周刊》在評(píng)選時(shí)也沒有忽略公司的價(jià)值創(chuàng)造，它用四項(xiàng)關(guān)鍵性的標(biāo)準(zhǔn)來衡量這些經(jīng)營(yíng)最佳的信息技術(shù)公司，這些標(biāo)準(zhǔn)包括總收入、收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)和股東收益。華碩計(jì)算機(jī)公司該年度在收入增長(zhǎng)方面更優(yōu)于聯(lián)想，達(dá)85%，而聯(lián)想的收入則由1996年的77億元增長(zhǎng)為1997年的125億元，增幅為62%。  
面對(duì)世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中國(guó)公司如何通過實(shí)施結(jié)果驅(qū)動(dòng)的管理，來趕超世界一流水準(zhǔn)呢？ 
如何創(chuàng)造價(jià)值  
第一，需要把一系列與顧客價(jià)值和股東價(jià)值創(chuàng)造密切相關(guān)的核心程序互相聯(lián)系起來。什么是顧客價(jià)值？顧客價(jià)值看起來是一個(gè)很抽象、難以衡量的概念，你甚至可能覺得，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中它發(fā)揮不了什么作用。為什么會(huì)這樣呢？原因在于，輿論關(guān)于顧客的話題大多數(shù)涉及的僅僅是商業(yè)道德，這對(duì)不成熟的市場(chǎng)環(huán)境來說，還不具約束力；顧客不滿意造成的成本增加并沒有被很好地統(tǒng)計(jì)；最關(guān)鍵的原因還在于顧客價(jià)值只是被看作成本因素，而不是利潤(rùn)因素。舉一個(gè)例子來說，為什么IBM、HP、SAP、Mckinsey在服務(wù)方面的收費(fèi)是中國(guó)公司的十幾倍，甚至幾十倍呢？那是因?yàn)轭櫩驮敢飧哆@個(gè)錢。為什么顧客愿意付這個(gè)錢？他們瘋了嗎？大概不是。那是因?yàn)樗麄冇X得值。他們?yōu)槭裁从X得值？那是因?yàn)樗麄冇X得這些公司提供的服務(wù)可以幫助他們掙大錢，因而值得一賭。這些公司提供的究竟是什么服務(wù)呢？他們幫助顧客開發(fā)核心的管理程序和業(yè)務(wù)程序，由于程序的先進(jìn)合理，便于顧客發(fā)現(xiàn)和抓住商業(yè)機(jī)會(huì)，為顧客的顧客提供更好的服務(wù)；其次是卓越程序所帶來的高度的組織技巧，哪怕是個(gè)智力中等的人，在這個(gè)系統(tǒng)里也能發(fā)揮超常的潛能。因此，顧客價(jià)值應(yīng)該定義為顧客認(rèn)定獲得的價(jià)值，而且他們?cè)敢鉃榇烁顿M(fèi)。顧客價(jià)值在數(shù)量上等同于提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司所獲得的、高于平均收益水準(zhǔn)的附加價(jià)值。想在高附加值市場(chǎng)取勝的公司，專注于核心程序是非常重要的。這些程序包括“價(jià)值評(píng)估和市場(chǎng)進(jìn)入程序”，“研究和開發(fā)程序”，“產(chǎn)品發(fā)送和定單交易程序”，等等。  
第二，高度重視股東價(jià)值。大量研究證明，如果一個(gè)國(guó)家的公司不注重股東價(jià)值創(chuàng)造，該國(guó)就不具有國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該公司也不可能經(jīng)營(yíng)下去。什么是價(jià)值或股東價(jià)值？在了解這一概念之前，我們可以先回顧一項(xiàng)常識(shí)，如果銀行的存款利率為8%，而投資回報(bào)率為6%，這樣的投資是無利可圖的，不如把錢存入銀行算了。另外，如果一筆100萬元的交易早于另一家公司6個(gè)月同樣數(shù)額的交易流入公司帳戶，顯然，第一家公司在財(cái)務(wù)上更穩(wěn)妥，也更合算。結(jié)論是，一家可以為股東創(chuàng)造價(jià)值的公司應(yīng)該滿足兩個(gè)條件：一是投資資本回報(bào)率必須高于資本成本；二是用自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值反映長(zhǎng)期的資本投資效益。相應(yīng)地，用兩種工具反映公司的經(jīng)營(yíng)行為是否創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造了多少價(jià)值，這就是經(jīng)濟(jì)增加值和凈現(xiàn)值。  
對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值和凈現(xiàn)值的管理，就是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理。以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理注重公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，它適用于判斷市場(chǎng)決策、收購兼并的價(jià)值創(chuàng)造程度，也可以對(duì)具體業(yè)務(wù)部門的績(jī)效水平作出評(píng)估。  
第三，需要建立一系列財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)體系。以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系，它要求發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素以及對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)生重大影響的經(jīng)營(yíng)行為因素，由此形成可量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，據(jù)此對(duì)公司績(jī)效、員工報(bào)酬進(jìn)行管理和有效的反饋。有一個(gè)錯(cuò)誤的理解就是，似乎財(cái)務(wù)決策只是高層經(jīng)理的事。更錯(cuò)誤的理解是，財(cái)務(wù)決策僅僅限于財(cái)務(wù)報(bào)表分析。資產(chǎn)負(fù)債表體現(xiàn)的是清算價(jià)值，反映的只是未來的大致趨向；損益表由于記帳方法的不同，時(shí)常有對(duì)利潤(rùn)的夸大；現(xiàn)金流量非常重要，但如果是一個(gè)僅限于高層經(jīng)理的認(rèn)識(shí)工具，就難以反映深入到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的操作性價(jià)值。因此，可操作的財(cái)務(wù)指標(biāo)是否落實(shí)到各個(gè)崗位是問題的關(guān)鍵，它和非財(cái)務(wù)性的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素相關(guān)。作為一個(gè)經(jīng)理人員，如果你能夠用財(cái)務(wù)的語言向上司說明你的業(yè)務(wù)行為，獲得有力支持的可能性就更大。但是，非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往與滿足顧客需求的關(guān)系更密切。微軟公司為了發(fā)現(xiàn)不同大小的城市里銷售量和促銷活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)，為每個(gè)城市建立了一個(gè)性能指標(biāo)和一個(gè)活動(dòng)指標(biāo)。性能指標(biāo)是本區(qū)域收入百分比除以本區(qū)域內(nèi)的PC擁有量百分比；活動(dòng)指標(biāo)是本區(qū)域的微軟活動(dòng)參加者除以本區(qū)域內(nèi)的PC擁有量百分比。大于1的指標(biāo)意味著本地區(qū)的成績(jī)優(yōu)于其他城市；小于1的指標(biāo)意味著本地區(qū)的成績(jī)不佳。通過這些非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)，他們可以分析每一城市的成績(jī)與其他城市的成績(jī)的關(guān)系，以及與有無促銷活動(dòng)的關(guān)系，并且可以推斷那些還沒有任何銷售的城市的潛在銷售量。非財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是衡量一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)的更為有效的工具。  
第四，擁有一套全新的人力資源評(píng)估技術(shù)。我們今天關(guān)于“人力資源總監(jiān)”的職務(wù)描述，并不適應(yīng)于新的運(yùn)作要求。員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)衡量將變得越來越復(fù)雜、越來越專業(yè)化。人力資源評(píng)估需要透徹了解具體的業(yè)務(wù)程序和管理程序；具備財(cái)務(wù)知識(shí)，特別是價(jià)值評(píng)估技術(shù)以及領(lǐng)悟管理信息系統(tǒng)的商業(yè)意義�，F(xiàn)在人力資源部門的目標(biāo)和技能與此并不相關(guān)，他們使用的職務(wù)描述和績(jī)效評(píng)估的時(shí)髦手法大多無效，因?yàn)樗麄兊幕顒?dòng)僅集中于非常狹窄的知識(shí)范圍內(nèi)，缺乏全面的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持。人力資源部門往往成為各個(gè)公司中績(jī)效最無法衡量，最被人忽視的部門。  
第五，加強(qiáng)和調(diào)整核心技能。業(yè)務(wù)模型的建立，不僅要對(duì)市場(chǎng)、價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，還要盡可能考慮和公司的核心技能相配合；但是，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，公司業(yè)務(wù)方向改變時(shí)，原有的程序就需要重新設(shè)計(jì)。原有的核心技能，或者在新的產(chǎn)品/服務(wù)形勢(shì)下加以保留和發(fā)展，或者通過并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式使組織獲得新的核心技能。由于變化是常態(tài)，這就給組織提出如下要求：你有能力為一個(gè)新的產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)程序嗎？你能正確地認(rèn)識(shí)組織的核心技能并使它持續(xù)發(fā)展嗎？你能使并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟最終不至于失敗嗎？如果一個(gè)組織不能向自己的員工施加這種壓力，并發(fā)展他們解決這些問題的技能，就極有可能曇花一現(xiàn)。  
第六，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)化。一方面，要重新定義什么信息是經(jīng)理人員作出正確決策所必須的；另一方面，要具備廣闊的業(yè)務(wù)視野，不要只盯著眼前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是要在整個(gè)產(chǎn)業(yè)或跨產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)，尋找、比較最佳的業(yè)務(wù)程序和管理程序。例如，高技術(shù)公司的產(chǎn)品配送系統(tǒng)，最有價(jià)值的水準(zhǔn)比較對(duì)象也許是零售企業(yè)的物流管理，而不是他們的同行。  
總之，持續(xù)改善的壓力和業(yè)務(wù)視野的拓寬，是結(jié)果驅(qū)動(dòng)的管理給組織帶來的兩重變化。 
怎樣實(shí)施  
要使結(jié)果驅(qū)動(dòng)的管理富于操作性，必須大幅度提高經(jīng)理人員的技能，使他們清醒地認(rèn)識(shí)到，以經(jīng)驗(yàn)自負(fù)必將被淘汰出局，并且正確地認(rèn)識(shí)到卓越的公司是建立在有效的業(yè)務(wù)程序和管理程序之上的，只能是以結(jié)果驅(qū)動(dòng)的。在以下的框架內(nèi)實(shí)施結(jié)果驅(qū)動(dòng)的管理，已被證明是有效的。  
1 實(shí)施強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)、動(dòng)員。把結(jié)果驅(qū)動(dòng)的概念在組織內(nèi)進(jìn)行廣泛的傳播和密集的培訓(xùn)，使決策建立在為顧客和股東創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上。  
2 建立能對(duì)經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生直接影響的公司數(shù)據(jù)庫，而且要充分注意數(shù)據(jù)之間的相互聯(lián)系。  
3 定期衡量關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并落實(shí)到關(guān)鍵的管理崗位上。  
4 建立全新的報(bào)酬管理系統(tǒng)并和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤。  
5 和最佳實(shí)踐水準(zhǔn)相比較，并且確定改善的幅度和時(shí)間限制。  
6 要注意適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)文化，以免僵化。 （作者為普爾管理咨詢公司董事長(zhǎng)）   

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長(zhǎng)，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個(gè)不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營(yíng)造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長(zhǎng)的制度和土壤　

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