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管理理論與思想的演進
管理理論與思想的演進 如今的管理者非常幸運,因為我們有近一個世紀的管理理論與思想演進的歷史可以回顧,我們可以站在巨人的肩膀上進行發(fā)展創(chuàng)新。我們可以讓歷史告訴未來,可以"翻開過去的歷史,為將來作好準備。"
管理自初步形成理論以來,已經(jīng)歷了近一個世紀的演變,從泰羅對于工廠的科學管理到今天對于全球化、知識化、信息化的企業(yè)管理,其間凝結(jié)了無數(shù)管理實踐者與思想者的汗水與心血,而我們正是站在巨人的肩膀上,才可能發(fā)展創(chuàng)新。誠如丹尼爾·A·雷恩所言:"下面讓我們翻開過去的歷史,為將來作好準備。"
第一階段:古典管理理論階段(本世紀初到30年代)
這一階段是管理理論最初形成階段。其間,在美國、法國、德國分別活躍著具有奠基人地位的管理大師,即"科學管理之父"——泰羅(F. W. Taylor)、"管理理論之父"——法約爾(H. Fayol)以及"組織理論之父"——馬克斯·韋伯(M. Weber)。
泰羅重點研究在工廠管理中如何提高效率,代表著作是《科學管理原理》(1911年),科學管理的理論要點具體包括:科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率,為此必須配備"第一流的工人",并且要使他們掌握標準化的操作方法;對工人的激勵采取"有差別的計件工資制";工人和雇主雙方都必須來一次"心理革命",變對抗為信任,共同為提高勞動生產(chǎn)率而努力;把計劃職能同執(zhí)行職能相分開,變原來的經(jīng)驗工作方法為科學工作方法;實行職能工長制;在管理控制上實行例外原則。泰羅的追隨者們依其理論進行了動作與工時等效率問題的研究;傅勒還首先提出領導的權(quán)力要與員工共享,而非加諸于員工,并把這個想法叫做參與式管理。
法約爾的理論貢獻體現(xiàn)在他的著作《工業(yè)管理與一般管理》(1916年)當中,他從四個方面闡述了管理理論:企業(yè)職能不同于管理職能,后者包含在前者之中;管理教育的必要性與可能性;分工、職員與職權(quán)、紀律等管理十四條原則;管理五要素問題,其中,關于管理組織與管理過程職能劃分理論,對后來的管理理論研究具有深遠影響。
馬克斯·韋伯則主張建立一種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的"理想的行政組織體系",他認為這是對個人進行強制控制的最合理手段,是達到目標、提高勞動生產(chǎn)率的最有效形式,而且在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織。他的這一套思想體現(xiàn)在其著作《社會和經(jīng)濟理論之中》。
上述三位及其他一些先驅(qū)者創(chuàng)立的古典管理理論被以后的許多管理學者研究和傳播,并加以系統(tǒng)化。其中貢獻較為突出的是英國的厄威克(L. F. Urwick)與美國的古利克(L. Gulick),前者提出了他認為適用于一切組織的十條原則,后者概括提出了"POSDCRB",即管理七項職能——計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告和預算。在實踐上,各個公司開始將理論付諸于行動,通用汽車公司總裁斯隆對公司的改組——采用集中控制下的分權(quán)制,建立事業(yè)部,成為分權(quán)的始作俑者。
古典管理理論階段的研究側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題,對人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。
第二階段:行為科學理論及管理理論叢林階段(30年代到60年代)
20年代末到30年代初全世界出現(xiàn)經(jīng)濟大危機,在美國,羅斯福政府從宏觀上對經(jīng)濟實施管制,管理學者們則開始從微觀上研究"硬件"以外的造成企業(yè)效率下降的影響因素。
行為科學理論階段重視研究人的心理、行為等對高效率地實現(xiàn)組織目標(效果)的影響作用。這些研究起源于以梅奧(G. E. Mayo)為首的美國國家研究委員會與西方電氣公司合作進行的霍桑實驗(1924-1932),該實驗的結(jié)論——職工是"社會人"而非"經(jīng)濟人",企業(yè)中存在著"非正式組織",新型的領導能力在于提高職工的滿足度,存在霍桑效應等——引起了管理學者對人的行為的興趣,從而促進了行為科學理論的發(fā)展,該理論主要研究個體行為、團體行為與組織行為。
該時期具有代表性的、到今天依然非常著名的理論成果包括:1. 馬斯洛(A. H. Maslou)的需求層次理論認為:人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求等五個層次,當某一層次的需求滿足之后,該需求就不再具有激勵作用。在任何時候,主管人員都必須隨機制宜地對待人們的各種需求。2. 赫次伯格(F. Herzberg)的雙因素理論把影響人員行為績 效的因素分為"保健因素"與"激勵因素",前者指"得到后則沒有不滿,得不到則產(chǎn)生不滿"的因素,后者指"得到后則感到滿意,得不到則沒有不滿"的因素。主管人員必須抓住能促使職工滿意的因素。3. 麥克萊蘭(D. C. Macleland)的激勵需求理論指出,任何一個組織及每個都代表了實現(xiàn)某種目標而集合在一起的工作群體,不同層次的人具有不同的需求,因此,主管人員要根據(jù)不同人的不同需求來激勵,尤其應設法提高人們的成就需要。4. 麥格雷戈(D. M. McGregor)的"X理論-Y理論"是專門研究企業(yè)中人的特性問題的理論。X理論是對"經(jīng)濟人"假設的概括,而Y理論是根據(jù)"社會人"、"自我實現(xiàn)人"的假設,并歸納了馬斯洛與其他類似觀點后提出的,是行為科學理論中較有代表性的觀點。隨著對人的假設發(fā)展至"復雜人",又有人提出了超Y理論。5. 波特-勞勒模式由波特(L. M.Porter)和勞勒(E. E. Lawler)合作提出,該模式提出,激勵不是一種簡單的因素關系,人們努力的程度取決于報酬的價值、自認為所需要的能力及實際得到報酬的可能性,管理者應當仔細評價其報酬結(jié)構(gòu),把"努力-成績-報酬-滿足"這一連鎖關系結(jié)合到整個管理系統(tǒng)中去。
戰(zhàn)后40年代到60年代,美國國勢與經(jīng)濟水平都得到了大幅度的發(fā)展,除了行為科學理論得到長足發(fā)展以外,許多管理學者(包括社會學家、數(shù)學家、人類學家、計量學家等)都從各自不同的角度發(fā)表自己對管理學的見解。其中較有影響的是以巴納德(C. Barnard)為創(chuàng)始人的社會合作系統(tǒng)學派、西蒙(H. A. Simon)為代表的決策學派以及德魯克(P. F. Drucker)為代表的經(jīng)驗(案例)學派等,到80年代初發(fā)展為十一大不同學派,孔茨(H. Koontz)稱其為管理理論叢林。
同一時期,還有個新的現(xiàn)象不容忽視,這就是對顧客需求的重視。經(jīng)濟的發(fā)展、市場的繁榮促使賣方市場開始向買方市場轉(zhuǎn)變,于是,由美國質(zhì)量管理專家費根堡母(A. V. Feigenbaum)首倡的全面質(zhì)量管理(TQM)"始于顧客,終于顧客"的思想開始引起管理界的重視,并為世界各國廣為傳播和接受。與其說TQM是質(zhì)量管理,莫如說它是以質(zhì)量為中心的企業(yè)管理,而質(zhì)量好壞的評判是由顧客說了算的,因此需要首先從外部了解需要,然后實施內(nèi)部質(zhì)量控制,最后落腳于"顧客滿意"。
第三階段:以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關系的時代(60年代中后期到80年代初)
60年代末到70年代初,美國經(jīng)濟內(nèi)臨石油危機,外遇崛起的日本及歐洲的挑戰(zhàn),科技競爭愈演愈烈,管理學界開始重點研究如何適應充滿危機和動蕩的環(huán)境的不斷變化,謀求企業(yè)的生存發(fā)展,并獲取競爭優(yōu)勢。較為突出的是,來自于戰(zhàn)爭的詞匯——"戰(zhàn)略"開始引入管理界。這一期間的管理理論有以下的發(fā)展:
安索夫(Ansoff)《公司戰(zhàn)略》(1965)一書的問世,開了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河。待到1975年,安索夫的《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》出版,標志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成。該書中將戰(zhàn)略管理明確解釋為"企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展,通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析,對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導"。他認為,戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理不同之處在于面向未來,動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。
其間,論述企業(yè)組織與外部環(huán)境關系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環(huán)境》(1969年),提出公司要有應變計劃,以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存;卡斯特(F. E. Kast)與羅森茨韋克(J. E. Resenzweig)的《組織與管理——系統(tǒng)權(quán)變的觀點》(1979年)雖是權(quán)變理論學派的代表作,但其分析的問題亦是從長期角度看待企業(yè)如何適應環(huán)境,認為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應變,組織應在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應性、革新性之間保持動態(tài)的平衡。
邁克爾·波特(M. E. Porter)的《競爭戰(zhàn)略》(1980)可謂把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰,書中許多思想被視為戰(zhàn)略管理理論的經(jīng)典,比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭)、三種基本戰(zhàn)略(成本領先、標新立異和目標集聚)、價值鏈的分析等。通過對產(chǎn)業(yè)演進的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析,得出不同的戰(zhàn)略決策。這一套理論與思想在全球范圍產(chǎn)生了深遠的影響�！陡偁帒�(zhàn)略》與后來的《競爭優(yōu)勢》(1985年)以及《國家競爭優(yōu)勢》成為著名的"波特三部曲",中國的管理學界以及很多實際工作者對此都不陌生。
第四階段:企業(yè)再造時代(80年代到90年代初期)
80年代,隨著人們受教育水平的日益提高,隨著信息技術(shù)越來越多地被用于企業(yè)管理,三、四十年代形成的企業(yè)組織愈來愈不能適應新的、競爭日益激烈的環(huán)境,管理學界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。美國企業(yè)從八十年代起開始了大規(guī)模的"企業(yè)重組革命",日本企業(yè)也于九十年代開始進行所謂"第二次管理革命"。這十幾年間,企業(yè)管理經(jīng)歷著前所未有的,類似脫胎換骨的變革。
實踐先于理論的產(chǎn)生,企業(yè)再造理論的最終構(gòu)架由邁克爾·海默(M. Hammer)博士與詹姆斯·昌佩(J. Champy)完成。他們在其合著的《再造企業(yè)——管理革命的宣言書》(1993)中闡述了這一理論:現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著"大企業(yè)病",面對日新月異的變化與激烈的競爭,要提高企業(yè)的運營狀況與效率,迫切需要"脫胎換骨"式的革命,只有這樣才能回應生存與發(fā)展的挑戰(zhàn);企業(yè)再造的的首要任務是BPR——業(yè)務流程重組,它是企業(yè)重新獲得競爭優(yōu)勢與生存活力的有效途徑;BPR的實施又需兩大基礎,即現(xiàn)代信息技術(shù)與高素質(zhì)的人才,以BPR為起點的"企業(yè)再造"工程將創(chuàng)造出一個全新的工作世界。
在上述二人的合著出版前的1990年,《哈佛商業(yè)評論》雜志就發(fā)表了海默的文章《改造工作:不要自動化,而要推翻重來》,海默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤,即運用信息技術(shù)加速已落后了幾十年(甚至幾百年)的工作流程,指出要對流程進行重新思考,并提出了改造的七項原則。由于其為再造工程所做出的理論貢獻,海默本人被美國《商業(yè)周刊》評為90年代最具影響力的"四大管理宗師"之一。
除海默之外,還有許多管理學家在為企業(yè)再造做咨詢工作的同時,撰寫文章。1993年11-12月的"哈佛商業(yè)評論"上,發(fā)表了特蕾西·高斯、理查德·帕斯卡及安托尼·阿瑟斯的《重新創(chuàng)業(yè)的過山車——為更有力的明天在今天冒險》,其中特別強調(diào),改造不是改變現(xiàn)在已有的,而是要創(chuàng)造現(xiàn)在所沒有的。
1993年底,小林 裕以專著《企業(yè)經(jīng)營再造工程》完成了日本管理學界對這一時期管理理論與實踐的總結(jié)。
第五階段:全球化和知識經(jīng)濟時代的組織管理(90年代以后)
80年代末以來,信息化和全球化浪潮迅速席卷世界,跨國公司力量逐日上升,跨國經(jīng)營也成為大公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略,跨國投資不斷增加。知識經(jīng)濟的到來使信息與知識成為重要的戰(zhàn)略資源,而信息技術(shù)的發(fā)展又為獲取這些資源提供了可能;顧客的個性化、消費的多元化決定了企業(yè)只有能夠合理組織全球資源,在全球市場上爭得顧客的投票,才有生存和發(fā)展的可能。這一階段的管理理論研究主要針對學習型組織及虛擬組織問題而展開。
1990年,彼德·圣吉(P. M. Senge)所著的《第五項修煉》出版,該書的主要內(nèi)容旨在說明:企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手學得更快更好的能力,學習型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現(xiàn)共同愿望和獲取競爭優(yōu)勢的組織藍圖;要想建立學習型組織,系統(tǒng)思考是必不可少的"修煉"。該書出版不久,即在全球范圍內(nèi)引起轟動,并于1992年榮獲世界企業(yè)管理協(xié)會最高榮譽獎——開拓獎,作者本人也被冠以90年代的"管理學宗師"。
在阿里·德赫斯(Arie de Geus)所著的《長壽公司》一書中,作者通過考察40家國際長壽公司,得出結(jié)論——"成功的公司是能夠有效學習的公司",在他看來,知識是未來的資本,只有學習才能為不斷的變革做好準備;此外,羅勃特·奧伯萊(R. Aubrey)與保羅·科恩(P. M. Cohen)合著《管理的智慧》則描述了管理者在學習型組織中角色的變化——他們不僅要學會管理學習的技巧,也要使自己扮演學習的領導者、師傅和教師的多重角色。
除了學習型組織,90年代還有一個熱點——虛擬組織。1990年《哈佛商業(yè)評論》第6期發(fā)表文章《公司核心能力》,作者建議公司將經(jīng)營的焦點放在不易被抄襲的核心能力上,由此引發(fā)后來的"虛擬組織"熱。虛擬組織與傳統(tǒng)的實體組織不同,它是圍繞核心能力,利用計算機信息技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)及通信技術(shù)與全球企業(yè)進行互補、互利的合作,合作目的達到后,合作關系隨即解散,以此種形式能夠快速獲取處于全球各處的資源為我所用,從而縮短"觀念到現(xiàn)金流"的周期;不僅如此,靈活的"虛擬組織"可避免環(huán)境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。1994年出版的由史蒂文·L·戈德曼(S.L.Glodman)、羅杰·N·內(nèi)格爾(R.N.Nagel)及肯尼斯·普瑞斯(K.Preiss)合著的《靈捷競爭者與虛擬組織》是反映虛擬組織理論與實踐的較有代表性的著作。
完成了對近百年來管理理論與思想的演變歷程所做的回顧之后,需要說明的是:第一,各個階段的年代劃分并非涇渭分明、非此即彼。事實上,無論是行為科學、戰(zhàn)略管理,還是企業(yè)再造依舊是我們今天的話題。第二,無論哪一種理論或思想,都是圍繞管理的核心問題"效果"(做正確的事)或"效率"(如何正確地做事)而展開,對于今天的中國企業(yè),沒有哪一種理論過時或無用,應當結(jié)合自己"要做的事",兼收并蓄,有選擇地取舍,這樣才能在繼承前人的基礎上,發(fā)展自我——這才是我們回顧歷史的目的所在。
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