杰出公司經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)企業(yè)秘訣

杰出公司經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)企業(yè)秘訣 2000年全球公司經(jīng)理人干得不輕松。在這一年里，人們看到的是全球股市下跌、需求萎縮、增長(zhǎng)放慢。然而，困境中闖出的杰出公司經(jīng)理人更令人佩服。美國(guó)《商業(yè)周刊》對(duì)紐約的180多名撰稿人和編輯以及遍布全球的24個(gè)記者站發(fā)出了問卷調(diào)查，評(píng)選出了25名杰出公司經(jīng)理人———

　　盡管這些人中的大多數(shù)對(duì)我們中國(guó)人來說還是陌生的，我們也許連他們經(jīng)營(yíng)的公司也從未聽說過，但相信很多人會(huì)好奇：為什么評(píng)出的是這些人？他們憑什么被選中？

　　那就讓我們?nèi)チ私膺@些經(jīng)過種種磨難而贏得競(jìng)爭(zhēng)勝利的管理精英們，以他們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富我們的管理知識(shí)和經(jīng)營(yíng)閱歷。
　　經(jīng)驗(yàn)一

　　選好接班人

　　激流中勇退

　當(dāng)美國(guó)一些知名公司因接班人計(jì)劃的失敗而動(dòng)蕩不安時(shí)，美國(guó)運(yùn)通公司卻順利完成了從一個(gè)CEO到另一個(gè)CEO的更替。

　　現(xiàn)年62歲的原CEO哈維·戈盧布是1993年當(dāng)上運(yùn)通公司CEO的。由于那次交接不順利，具有剛強(qiáng)性格的戈盧布在徹底重組公司的過程中，做出了一個(gè)精明之舉，他開始啟用市場(chǎng)營(yíng)銷專家肯尼思·謝諾。謝諾1981年進(jìn)入運(yùn)通公司，并為重塑公司品牌形象做出了重大貢獻(xiàn)�！�

　　戈盧布說：“這次CEO更替比較順利的原因之一是，謝諾和我有共事的經(jīng)歷，這種共事以相互信任和尊重彼此的業(yè)務(wù)空間為基礎(chǔ)�！彼麑⒃诮衲�4月舉行的年會(huì)上，將職位交給49歲的謝諾。幸運(yùn)的謝諾接手的是一個(gè)處于極佳狀態(tài)的公司。美國(guó)運(yùn)通公司2000年前9個(gè)月凈利潤(rùn)為21億美元，收入為164億美元，全年的業(yè)績(jī)比1999年的歷史最好業(yè)績(jī)還要高15％左右。

　　入選原因：對(duì)一名企業(yè)的CEO而言，沒有比培養(yǎng)接班人更重要的工作，這已經(jīng)成為管理實(shí)踐中的一條真理。戈盧布激流勇退，給公司未來的繼續(xù)發(fā)展鋪平了道路，贏得了人們的尊重。

　　經(jīng)驗(yàn)二

　　抓住好時(shí)機(jī)

　　大膽去擴(kuò)張

　62歲的李·雷蒙德領(lǐng)導(dǎo)的�？松�美孚公司2000年財(cái)運(yùn)亨通，第二季度的收益達(dá)41.5億美元，創(chuàng)全美公司最高的季度利潤(rùn)記錄。第三季度的收益攀升至42.9億美元，不但再次刷新記錄，而且使公司當(dāng)年截止到三季度末的利潤(rùn)增至117.9億美元，超過了其他公司全年的收益。

　　此外，雷蒙德還在1999年大膽向外擴(kuò)張，以創(chuàng)記錄的850億美元天價(jià)收購(gòu)了美孚公司，由此每年節(jié)約成本46億美元。手中握著美孚這張王牌，雷蒙德雄心勃勃，計(jì)劃大幅提高�？松�公司石油和天然氣的產(chǎn)量。如果該公司能成功地實(shí)現(xiàn)每年3％的增長(zhǎng)率，并將這一勢(shì)頭保持到2005年，那么，雷蒙德想不成為焦點(diǎn)人物都辦不到。

　　入選原因：盡管雷蒙德的成功很大一部分應(yīng)歸于石油和天然氣價(jià)格的飆升，但他的功勞在于，他靠的不是魔法，而是審時(shí)度勢(shì)，比其他石油業(yè)的巨頭們更好地抓住了有利時(shí)機(jī)并從中賺了一筆。

　　經(jīng)驗(yàn)三

　　打破舊傳統(tǒng)

　　削減老崗位

　　被業(yè)界人士稱為“破冰船”的卡羅斯·高森是一位解決難題的老手。這位現(xiàn)年46歲的巴西中年男子出生在巴西，曾效力于處在扭虧時(shí)期的法國(guó)雷諾汽車公司和米其林美國(guó)分公司。1999年加盟日產(chǎn)汽車公司，肩負(fù)起重振日產(chǎn)汽車雄風(fēng)的使命。那時(shí)他立下誓言：如果公司到2001年3月還不盈利，他就辭職。

　　高森無疑是打破舊傳統(tǒng)的斗士，他大量削減公司的老崗位，關(guān)閉了日產(chǎn)公司國(guó)內(nèi)5家工廠中最早建立的一家，拍賣了日產(chǎn)珍愛的家當(dāng)。通過降低成本，使日產(chǎn)公司的債務(wù)從130億美元減少到100億美元。公司的股票價(jià)格2000年提升了38％，每股約達(dá)11美元。

　　入選原因：也許是外來的和尚好念經(jīng)，高森大刀闊斧對(duì)日產(chǎn)汽車公司實(shí)行改革，一舉扭轉(zhuǎn)了該公司持續(xù)7年的虧損局面，在本年3月31日結(jié)束的財(cái)政年度，公司利潤(rùn)可望達(dá)到23億美元。

　　經(jīng)驗(yàn)四

　　捕捉好機(jī)會(huì)

　　理智避風(fēng)險(xiǎn)

　72歲的李嘉誠(chéng)是亞洲少有的業(yè)界巨頭之一。他談吐輕緩，舉止溫和，率領(lǐng)的是一家融合了東西方文化的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)。這位在50年代從賣塑料花起家的東方人雖然餐桌上擺放的是英國(guó)銀器，但菜單上列出的則是中餐。他所擁有的聯(lián)合大企業(yè)和記黃埔公司是世界上最大的獨(dú)立港口經(jīng)營(yíng)商，其設(shè)備和機(jī)構(gòu)遍及從中國(guó)到巴拿馬乃至英國(guó)在內(nèi)的各個(gè)地方。在過去的25年里，他的公司給股東的年均回報(bào)率達(dá)27.3％。

　　李嘉誠(chéng)是一個(gè)理智的資產(chǎn)交易商。由于油價(jià)上漲，他掌管的加拿大HUSKY能源公司為他大賺了一筆。1999年冬，他決定賣掉在英國(guó)的ORANGE電信公司的股份，此舉掀起了歐洲電信公司的并購(gòu)浪潮。2000年2月，當(dāng)交易達(dá)成時(shí)，他和公司其他幾位股東凈得利潤(rùn)220億美元。他曾經(jīng)費(fèi)勁贏得了德國(guó)電信經(jīng)營(yíng)許可證，但又在去年8月份宣布放棄，原因是成本太高了。從那以后，世界范圍內(nèi)電信股票價(jià)格暴跌。

　　入選原因：善于捕捉好生意、避開壞生意的能力使和記公司成為香港最大的公司，但李嘉誠(chéng)的實(shí)踐已經(jīng)證明，在更廣闊的世界里，他同樣可以做得很好。

　　經(jīng)驗(yàn)五

　　改造老產(chǎn)品/打造熱銷品

　不要以為只有大公司的老板才能被選中，當(dāng)蔡吉諾在有70年歷史的一個(gè)玩具上加了雅致的鋁框和五彩輪子時(shí)，他不經(jīng)意地制造了2000年最時(shí)髦的交通工具：RAZOR牌滑板車。這位44歲的臺(tái)灣小老板最初想做的是，在他雜亂的自行車廠房里迅速通行的一種工具。“我的腿太短，走路的速度總顯得特別慢�！钡�作為一名工程師，他很快看到了該產(chǎn)品的潛力。

　　1998年夏，蔡吉諾帶著他的RAZOR牌滑板車來到美國(guó)芝加哥展銷會(huì)，一家公司一下就訂貨4000輛。到了當(dāng)年8月，該產(chǎn)品已經(jīng)供不應(yīng)求。2000年11月，RAZOR滑板車的產(chǎn)量已達(dá)到100萬輛。去年，該公司的收入達(dá)到8000萬美元以上。

　　入選原因：善于動(dòng)腦筋，在老產(chǎn)品上發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)。勇闖國(guó)際市場(chǎng)，小企業(yè)照樣能夠爭(zhēng)得一席之地。

　　總結(jié)其余20位入選者，他們雖然來自不同的行業(yè)，經(jīng)營(yíng)之道也不盡一致，但他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)：勇于創(chuàng)新、膽識(shí)過人，他們不僅能夠把握市場(chǎng)走勢(shì)，促使企業(yè)成長(zhǎng)，而且具備引領(lǐng)企業(yè)航船避開淺灘和旋渦，駛往光明彼岸的決心和能力。

1

2

3

4

5

6

　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長(zhǎng)，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個(gè)不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營(yíng)造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長(zhǎng)的制度和土壤　

7

8

9

10