當(dāng)管理層面對(duì)大股東

當(dāng)管理層面對(duì)大股東 作者： 王錫忠   中國企業(yè)家雜志 



    管理層易人，是中外上市公司再平常不過的共同現(xiàn)象。
    所不同的是，西方成熟市場經(jīng)濟(jì)國度上市公司管理層易人往往是局部的、小范圍的，且并不直接體現(xiàn)股東意志，更多的是管理層主動(dòng)進(jìn)行的內(nèi)部調(diào)整和自我加壓。而作為資本市場方興末艾的我國上市公司，管理層易人則常常是整體的、大范圍的，且完全反映和直接顯示了大股東的意愿，而并非全體股東的真實(shí)意思表示，更非管理層的內(nèi)在變革要求使然。
    所以，市場人士看到的是活躍在美國HP(惠普)、IBM、通用等世界500強(qiáng)公司的一個(gè)又一個(gè)強(qiáng)大優(yōu)秀的管理層；而我國則是晃動(dòng)在四川長虹、延中實(shí)業(yè)、科龍電器等公司背后的一家又一家強(qiáng)悍偉岸的大股東。這種強(qiáng)烈反差，無疑是HP成為世界500強(qiáng)而長虹雖圖謀500強(qiáng)霸業(yè)但事實(shí)上卻逐年萎縮的若干原因中的首位原因和制度因素。兩者的反差映在六個(gè)方面：
    
    終極所有者明確 HP等公司的股權(quán)終極所有者極其明晰，股東單一追求收益最大化，所發(fā)出的聲音明白無誤地表達(dá)了資本的意志。管理層的使命就是秉承股東的意志并轉(zhuǎn)換為管理層意志，追求公司財(cái)富最大化，實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)最大化。股東意志無所謂美丑善惡好壞，只有理性與非理性之分。如果選擇非理性，又迫使管理層執(zhí)行，股東就要為此付出代價(jià)；反之亦然。HP管理層主張并堅(jiān)持與康柏合并計(jì)劃，也極力游說股東支持這項(xiàng)涉及220億美元的計(jì)劃，但即使在歐盟和美國政府宣布同意合并案的情形下，創(chuàng)始人家族股東休利特仍堅(jiān)決反對(duì)，而法人股東服務(wù)公司在研究數(shù)千份文件和聽取對(duì)立雙方的陳述后表示投贊成票。盡管此項(xiàng)計(jì)劃需通過股東大會(huì)由多數(shù)股東批準(zhǔn)，盡管即使計(jì)劃獲準(zhǔn)實(shí)施短期內(nèi)也尚難判定是否正確，但股東畢竟真實(shí)表達(dá)了自己的心聲。
    而除5家“三無”公司以外的我國上市公司的絕大部分股權(quán)終極持有者卻不明晰，國家股和法人股代表者的意愿并非完全體現(xiàn)資本意志，而是折射出難以區(qū)分市場和非市場因素的混合色，政企不分，股企不分。作為國家股代表的黨政官員可能為獲取政績升職而大膽拍板，但對(duì)權(quán)力行使的后果并不承擔(dān)法律責(zé)任，所以就有這樣的情況出現(xiàn)：當(dāng)?shù)卣�府因不能容忍長虹銷售收入徘徊不前而令老將倪潤峰退居二線，不足一年后又因少帥趙勇上任后追求凈利潤而致地方收益下降而令趙“下課”并再度啟用追求規(guī)模的倪。在股權(quán)所有不清、股東目標(biāo)多元的模糊背景下，管理層自然無所適從，行為偏離資本意志，不是淪為大股東的婢女就是墮落為內(nèi)部人控制。
    有鑒于此，顧雛軍個(gè)人出資設(shè)立占90%股權(quán)的格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司，以該公司出資5.6億人民幣，受讓容桂鎮(zhèn)政府所屬科龍（容聲）集團(tuán)持有的科龍電器3379.5755萬股中的20477.5755萬股，成為占20.6%股權(quán)的第一大股東，而容聲集團(tuán)則降為第二大股東。顧不是收購每股1元多港元的H股，而是高價(jià)受讓法人股，其意在讓行政股權(quán)退出經(jīng)營，得到非常好的商業(yè)氣氛和政府背景。與其說此次收購顯示了顧的誠意、實(shí)力，倒不如說顯露了顧的鬼精、高明。由此可見，股權(quán)終極持有者越明晰越好，披露得越充分越好，因這關(guān)聯(lián)到股東的權(quán)利與責(zé)任對(duì)稱這一法律關(guān)系。從這個(gè)意義上說；天通、太太、康美、用友等原民企上市和美的、宇通等公司實(shí)施管理層收購是一種巨大進(jìn)步。
    股權(quán)分散化 HP等公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)呈高度分散化，大股東持股一般在5%左右。由于股權(quán)全部上市交易，且隨著股本增加和股權(quán)不斷換手，上市公司股權(quán)逐步形成分散化，如HP最大家族股東帕卡特基金會(huì)也不過持有10.4%，而HP股本19.4億，股東高達(dá)90萬。所以，任何單一大股東都無力左右管理層的變更，管理層也無需看大股東的眼色行事，因而鑄就了一個(gè)又一個(gè)生機(jī)勃勃、從容不迫、和平更迭、有序延續(xù)的強(qiáng)硬管理層。有的美國公司甚至實(shí)行董事長有期限離任制，使“候任董事長”得以有足夠時(shí)間熟悉公司整體情況并順利接掌權(quán)力，以保證公司平穩(wěn)運(yùn)行。如郭士納于2002年1月29日宣布要在3月1日60歲生日那天卸任，把IBM的CEO位子讓給帕薩諾，可為了保證平穩(wěn)過渡，郭士納在年底之前仍繼續(xù)擔(dān)任董事長。即使卸任CEO，他仍將繼續(xù)參與決策，因?yàn)楦鶕?jù)1998年修改后的合同，公司在他退休后要給他一個(gè)為期10年的顧問合同。這種事聽著都新鮮。
    而除“三無”公司以外的我國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)則呈極端集中化，大股東持股動(dòng)輒達(dá)到30%的相對(duì)控股，多則達(dá)到51%的絕對(duì)控股，更甚者高達(dá)85%以上，畸形到連《公司法》規(guī)定的停止上市交易條件都符合了。當(dāng)然，這都是歷史遺留問題，屬合理“違法”。不過，在此種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，按《公司法》的表決多數(shù)原則，其他中小股東壓根可有可無，一家大股東即可“依法”“搞定”管理層的更迭，因而管理層呈多變性，其更迭呈隨意性，宛如走馬燈，缺乏起碼的嚴(yán)肅性和連貫性。
    即使是全流通的方正科技，裕興、上海高清一旦剛持有5%股權(quán)，就迫不及待地聲稱要改組董事會(huì)，罷免現(xiàn)任董事長和執(zhí)行總裁。至于凱地尚未辦理股權(quán)過戶即尚未成為法律保護(hù)的股東而僅憑簽署一個(gè)股權(quán)受托協(xié)議就馬不停蹄地登堂入室，竟不客氣地到銀鴿投資全面主政，但履行一個(gè)個(gè)會(huì)議程序名正言順地當(dāng)家作主后不久發(fā)現(xiàn)內(nèi)部黑洞連連，又旋即退出，紛紛辭職，導(dǎo)致銀鴿投資不得不再開股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理會(huì)，免舊人，聘新人，就如同在堂皇大酒店而不是農(nóng)家喊“翠花，上酸菜”一般無聊，比《天下無雙》里的故事更滑稽搞笑了。這哪里是在運(yùn)營上市公司，簡直是過家家了!
    兩權(quán)分離 孕育于經(jīng)典市場經(jīng)濟(jì)土壤的HP等公司嚴(yán)格實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、股東與管理層分設(shè)，股東遠(yuǎn)離經(jīng)營管理權(quán)，安于股東收益權(quán)，樂得專心當(dāng)“懶漢”，而不擁有股權(quán)(期權(quán)不過是惡毒貪婪的資本家為獲更大收益激勵(lì)管理層的伎倆)的管理層則獨(dú)享經(jīng)營實(shí)權(quán)，盡顯管理才華，得以天馬行空、傲視群芳，從而形成獨(dú)立、健康的專業(yè)管理層。在企業(yè)興辦初期，美國眾多公司的創(chuàng)始人股東還是頗為“勤奮”的，親自打理生意，既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，且家族統(tǒng)治現(xiàn)象十分突出，但隨著公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，又加之經(jīng)歷了凸顯專業(yè)人才價(jià)值的“鐵路事件”，兩權(quán)分離才得以成為時(shí)尚和規(guī)范，且股東大都能與“雇來的幫手”友好相處。
    而我國上市公司并末徹底實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離，盡管出身資本家但有平民心態(tài)的吳敬璉一直難以茍同“第一大股東必定出任董事長”的法則。盡管據(jù)統(tǒng)計(jì)世界500強(qiáng)公司里家族的影響也不過介入35%至45%之間，但一家大股東所薦人員在董事會(huì)中占多數(shù)從而實(shí)質(zhì)控制公司甚至一個(gè)也不能少地占全部席位從而完全霸占公司的現(xiàn)象比比皆是。更可怕的是經(jīng)股東大會(huì)選舉產(chǎn)生的董、監(jiān)事并不按《公司法》規(guī)定對(duì)全體股東負(fù)責(zé)而僅對(duì)推薦股東效勞。這還不夠，大股東甚至常常撕下遮羞布，不顧起碼程序，繞開董事會(huì)直接發(fā)號(hào)施令，干預(yù)公司人事安排、經(jīng)營計(jì)劃、關(guān)聯(lián)交易等關(guān)乎公司存亡和全體股東利益的大事，致使出現(xiàn)總經(jīng)理不買董事會(huì)的賬而直接向大股東例行匯報(bào)工作的鬧劇。浸淫著東方文化傳統(tǒng)的事必躬親、親力親為、一山不容二虎等心態(tài)在新體制中仍舊沿襲，大股東對(duì)管理層不放心、不信任，好像自己不親自管一管就未盡其責(zé)，導(dǎo)致原本獨(dú)立行使經(jīng)營權(quán)的管理層成為擺設(shè)，淪為大股東的服務(wù)器。
    核心競爭力 HP等公司歷經(jīng)百年左右的風(fēng)雨，早已根深葉茂，公司本身系獨(dú)立法人，運(yùn)營無須借助大小股東的財(cái)力支持，只須憑借張維迎總結(jié)的偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的被稱之為“核心競爭力”的獨(dú)特資源和能力，依靠管理層的打理，頂多更換CEO，即可虧則扭虧、盈則更豐。
    而我國上市公司擺脫“政府車間”的定位，易位為表面上具有獨(dú)立法人地位的公司制企業(yè)不足10年，上市時(shí)間則更短。而絕大多數(shù)公司脫胎于國企，上市前改制極不徹底，資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人員、機(jī)構(gòu)諸方面與發(fā)起人股東存有千絲萬縷的關(guān)聯(lián)，上市后所募資金又多因運(yùn)用不當(dāng)打了水漂，進(jìn)而喪失再融資功能。因而上市公司既先天不足，又后天乏力，整個(gè)一棵長不大的干巴老小樹。
    為了保配、保殼，公司管理層除膽大妄為炒作本公司股票或“委托理財(cái)”獲非經(jīng)常性損益及做假帳粉飾報(bào)表外，只有求助于大股東“增援”以“拉兄弟一把”。而尚有實(shí)力的大股東也樂于通過買劣賣優(yōu)、高買低賣甚至無償贈(zèng)與等“傻瓜”交易輸血救美，其如意算盤還在于“把豬養(yǎng)得更肥再殺不遲”，直至把上市公司掏空，使上市公司管理層成為尷尬的面對(duì)中小股東和監(jiān)管機(jī)關(guān)的“維持會(huì)”。及至大股東自身也山窮水盡連股權(quán)也質(zhì)押出去了，就順勢轉(zhuǎn)讓股權(quán)讓新股東接盤(股權(quán)易手過程往往是新老大股東在二級(jí)市場非法獲暴利過程)，而新任大股東對(duì)爛作一團(tuán)的公司也無高招，無奈還是靠玩絕對(duì)無法公允的關(guān)聯(lián)交易保配、保殼。于是，上市公司就永遠(yuǎn)也挺立不起來，像藤一樣形成了對(duì)大股東的強(qiáng)力依賴和依附，使強(qiáng)悍撒潑的大股東總是洋洋自得，以“母公司”(此稱謂可能與其能隨時(shí)喂奶有關(guān))自居而傲視管理層。于是，所謂“重組接力”就這樣惡性循環(huán)，但每次“重組”后公司質(zhì)地并未提升反而更為弱不禁風(fēng)，并且每一茬“重組”總是伴隨著管理層的大換血，使管理層面對(duì)“重組”如驚弓之鳥，可憐兮兮，羸弱得簡直不堪一擊。
    合法的監(jiān)督權(quán) HP等公司雖不時(shí)發(fā)生類似美國CA小股東懷利歷數(shù)罪狀欲把“打工皇帝”王嘉廉拉下馬的風(fēng)波，但更多、更經(jīng)常的是股東通過依法行使監(jiān)督權(quán)約束管理層，如休利特采取設(shè)網(wǎng)站、發(fā)表聲明、征集委托書、在股東大會(huì)投票等方式反對(duì)董事會(huì)并購康柏計(jì)劃，并公開聲稱董事長兼CEO菲奧麗娜已經(jīng)不被HP家族所承認(rèn)云云，其言坦蕩純真，其行恪守規(guī)則，沒有陰謀詭計(jì)，只有天使般的陽光燦爛。況且，即使不信任菲奧麗娜這位女強(qiáng)人，休利特也沒有跳出來毛遂自薦或派親信替任，而是靜待股東大會(huì)評(píng)判。
    而我國上市公司的股東則懶于問責(zé)，疏于依法監(jiān)督管理層，更擅長的是像宮廷政變那樣頻繁更換管理層，一再濫用《公司法》賦予的選舉更換管理層的股東權(quán)利從而事實(shí)上構(gòu)成對(duì)股東權(quán)的褻瀆和對(duì)《公司法》的侵犯。并且，每次更換管理層都是由極少數(shù)股東的極少數(shù)人在暗室策劃，并操縱董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東大會(huì)，使“圈內(nèi)意中人”當(dāng)選上任披上合法外衣，并構(gòu)筑“家天下”體系，為“做愛做的事”提供人事保證，為實(shí)行不受約束、為所欲為打下牢固基礎(chǔ)，此舉無疑又構(gòu)成對(duì)中小股東任免權(quán)的剝奪和監(jiān)督權(quán)的排斥。
    人才庫 HP等公司內(nèi)部人才儲(chǔ)備豐厚，外部職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)達(dá)，股東和董事會(huì)可輕而易舉地通過韋爾奇式的內(nèi)部選拔或委托獵頭公司尋覓等渠道萬里挑一選聘頂尖級(jí)經(jīng)營大師出任CEO并由其組建頂呱呱的精英管理團(tuán)隊(duì)。例如，在宣布杰弗瑞·紐特即將辭職之后，媒體報(bào)道美國化妝品公司露華濃控股股東佩雷爾曼準(zhǔn)備聘請前可口可樂公司的管理人員杰克·斯達(dá)赫爾為新的CEO人選。再如，由于1999年從朗迅到HP的菲奧麗娜置家族股東反對(duì)于不顧而執(zhí)意合并康柏，一家獵頭公司已受HP大股東所托，聯(lián)系前HP打印機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人安東尼奧·佩里茲，希望他能代替菲奧麗娜的職務(wù)。而對(duì)于管理層經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)罰，股東和公司都有具體量化的“說法”。因公司未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)，包括菲奧麗娜在內(nèi)的5個(gè)HP總裁在2001年度均未獲獎(jiǎng)金，不過菲奧麗娜仍獲價(jià)值1350萬美元的期權(quán)及100萬美元的薪水，而此女上年因業(yè)績卓著曾獲176萬美元的獎(jiǎng)金。同時(shí)，嚴(yán)密完備的信息披露制度，職業(yè)經(jīng)理人視為眼珠的個(gè)人信譽(yù)及職業(yè)操守，注定了管理層大多竭誠為股東誠信盡責(zé)，勤勉履職。
    每每讀到郭士納以“魔術(shù)之手”統(tǒng)領(lǐng)“藍(lán)色巨人”IBM，由上任時(shí)年虧81億美元，而到卸任的2001年度總營收達(dá)884億美元、凈盈利77億美元，其不足10年任期內(nèi)股價(jià)由12.09美元之升至100美元以上；讀到巴菲特管理的波克希爾公司資產(chǎn)凈值自1965年至2001年間每年平均增長22.6%，這位生活平淡的管理人每年致股東一份年報(bào)，股東每年像走親戚一樣祥和地、喜氣洋洋地拖兒帶女出席股東大會(huì)，就令人肅然起敬，一種敬仰之情油然而生。當(dāng)然，國外也不乏美國安然等公司管理層蓄意欺詐股東、損害股東合法權(quán)益的丑聞爆出，但這畢竟所占比例甚少，且此種敗類必遭職業(yè)經(jīng)理人市場唾棄淘汰。
    而我國上市公司的內(nèi)外人才積蓄無論在量和質(zhì)上都不及HP等公司，這當(dāng)然與國情有關(guān)。日本學(xué)者曾評(píng)我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期既無企業(yè)又無企業(yè)家。而我國恢復(fù)留學(xué)政策不過20年，本土的MBA教育才10年左右。且不說畢業(yè)生數(shù)量難以滿足l000多家上市公司對(duì)經(jīng)理人的巨大市場需求，單就質(zhì)上而言，篩掉濫竿充數(shù)的混文憑者，即使老老實(shí)實(shí)接受系統(tǒng)科班教育的工商管理碩士、博士及博士后，也或因“海龜派”滯留國外多年不懂已發(fā)生碩大變革的國情而一味販賣“西學(xué)”，或因“本土派”既無企業(yè)實(shí)際從業(yè)經(jīng)驗(yàn)又怕吃大苦少掙錢，而懶于放下架子親身體驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營甘苦探求管理真諦而被譏諷為偏執(zhí)狂傲加浮躁的“假大空”。總之不盡符合股東對(duì)上市公司管理人才的真切需要，以致證監(jiān)會(huì)主席周小川曾發(fā)出大意是許多人并不會(huì)做上市公司董事、獨(dú)立董事、董事會(huì)秘書的悵嘆。
    其實(shí)何止董事、董秘，上市公司的投資、財(cái)務(wù)、營銷、法律、人力資源等幾乎所有管理領(lǐng)域的專業(yè)人才普遍奇缺，即使敞開大門真心向全國拋繡球也聘不到幾位稱心的人才，從而導(dǎo)致公司投資盲目、產(chǎn)品過時(shí)、銷售不暢、財(cái)務(wù)混亂、員工外流，且屢屢重犯常識(shí)性低級(jí)法律錯(cuò)誤，陷入原本完全可避免的法律糾紛不能自拔�；�礎(chǔ)管理糟糕之至，管理高層沉溺事務(wù)堆中焦頭爛額、自顧不暇，哪里還有精神去思慮“誰動(dòng)了我的奶酪”和“尋找新的奶酪”的現(xiàn)實(shí)檢討和未來戰(zhàn)略?
    當(dāng)然，在董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等要職內(nèi)招內(nèi)定“自己人”的格局下，只從外部吸納副職或中層，又因現(xiàn)行法規(guī)制約無法實(shí)施期股、期權(quán)等體現(xiàn)愿景的創(chuàng)新激勵(lì)舉措，而無奈單純施以兩千年前的齊國王就能做到的“食有魚，行有車，居有所”等待遇，是招不到也留不住高人的。另外，近年國內(nèi)才具雛形的職業(yè)經(jīng)理人階層的操守表現(xiàn)，特別是轟動(dòng)全國的蘭州黃河事件、祝劍秋事件、王志東事件、陸強(qiáng)華事件、王惟尊事件、楊宏儒事件，無一不令“老板”膽戰(zhàn)心寒。不容否認(rèn)，上述眾說紛紜的涉及忠誠這一敏感話題的事件，不僅濃化了職業(yè)經(jīng)理人的灰色形象，延緩了職業(yè)經(jīng)理人市場的發(fā)育成形，而且加劇了股東對(duì)“外部人”如對(duì)魔鬼般的恐懼、猜疑、反感和排斥，反而強(qiáng)化了家族對(duì)上市公司變本加厲的大舉滲透和牢固控制，致使既不紅又不專的老臣和德才皆不兼?zhèn)涞纳賻浡?lián)合執(zhí)掌管理大權(quán)現(xiàn)象大行其道、蔚成景觀。雖然明知且痛心長此以往不但不能把企業(yè)做大做強(qiáng)，反而必將損害包括家族和大股東自身利益在內(nèi)的全體股東利益，甚至清醒地認(rèn)定如此下去必將毀滅一手創(chuàng)辦的浸透心血耗其精華的公司，但多角度權(quán)衡比較，還是覺得啟用可靠的“自己人”先守住攤子為上策，因而對(duì)家族管理像用了電視廣告上某種口服液或衛(wèi)生紙那樣心安理得、“放心舒心”且感覺“特別爽”。
    而中小股東甘愿放棄任免權(quán)，充滿幻想地被動(dòng)接受大股東操縱的扭曲治理結(jié)構(gòu)，又使公司實(shí)質(zhì)控制人——苦惱犯愁的管理層“可靠的無才能，有才能的不可靠”的兩難局面得以維繼延伸。根據(jù)“公司治理狀況與股價(jià)表現(xiàn)正相關(guān)”的通行準(zhǔn)則，前述治理極其糟糕惡心的公司的股價(jià)是萬萬難以持續(xù)上揚(yáng)的，即使時(shí)下業(yè)績尚可，即使控制人動(dòng)用真金白銀把股價(jià)哄上去，但最終會(huì)跌到地板價(jià)，而被用腳投票的股東將管理層踢出局，并加速公司的破產(chǎn)。屆時(shí)，原本放棄主張權(quán)力的股東就只有陪葬的份了。泰坦尼克撞上冰山，在一片如喪考妣的慟天哭喪聲中，若有中小股東出面問責(zé)，是指問作為傀儡的管理層，還是指控作為實(shí)際控制人的家族或大股東?而破產(chǎn)之公司又能否真正經(jīng)得起類似香港證監(jiān)機(jī)關(guān)對(duì)百富勤的專業(yè)調(diào)查并得出“非管理不力”之釋然結(jié)論?
    
    限于篇幅，上述六點(diǎn)背景分析自然掛一漏萬。不過HP一直是“硅谷神話”的象征。毫無疑問，作為一家誕生于一個(gè)簡易“車庫”的IT企業(yè)，HP僅用60年就躍升為全球第二大電腦及影像設(shè)備供應(yīng)商，年銷售額近500億美元，良好且規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮了至關(guān)重要、不可或缺的功效。而此種治理結(jié)構(gòu)恰為我國上市公司所短缺。
    我國上市公司要做大做強(qiáng)且令股東歡顏，首要的是實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新，根除體制性缺陷，特別是要注重重新架構(gòu)股東與管理層的制衡激勵(lì)約束關(guān)系，通過一系列配套制度安排，實(shí)現(xiàn)股東與管理層權(quán)責(zé)定位的回歸，尤其要盡快培育一個(gè)又一個(gè)獨(dú)立存續(xù)且強(qiáng)大優(yōu)秀的管理層，讓管理層發(fā)出洪亮的聲音。應(yīng)當(dāng)說，公司治理創(chuàng)新是比新產(chǎn)品開發(fā)更為迫切的革命運(yùn)動(dòng)，并將對(duì)公司健康運(yùn)行產(chǎn)生根本而長遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)。而誠心學(xué)習(xí)、大膽借鑒HP等公司行之有效的確被證明是正確的做法，正是我國上市公司制度革命之捷徑。
    （作者系渤海集團(tuán)副總經(jīng)理）

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個(gè)不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

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