張瑞敏：中國企業(yè)如何應(yīng)對跨國競爭

張瑞敏：中國企業(yè)如何應(yīng)對跨國競爭
作者： 張瑞敏   中國企業(yè)家雜志 



    很高興能夠參加中國企業(yè)領(lǐng)袖年會。今年是第一屆，希望下一屆能有更多的外國企業(yè)領(lǐng)袖也參加進(jìn)來。
    今年是加入WTO的第一年，無論是領(lǐng)袖級企業(yè)還是中國企業(yè)的領(lǐng)袖，你直面的都是世界級的領(lǐng)袖企業(yè)，所以從這個角度講，我們更多的應(yīng)該是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我們在中國企業(yè)即使是老大，但是在世界企業(yè)里排不上，或者沒有競爭力也白搭。
    加入WTO一年多了。過去我們說狼來了，現(xiàn)在是否說狼群來了，或者群狼來了？而且在中國安營扎寨。我想他們成批地到中國來，絕不是沖著中國的企業(yè)來，而是沖中國的市場。就是說他們并不是想來打垮我們，我自己就有這個體會。
    海爾到現(xiàn)在18年的時間，做得還像點樣的就是白色家電。根據(jù)歐洲的統(tǒng)計，海爾的白色家電在國際上排名第五，前面都是非常大的跨國大公司，我統(tǒng)計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲，我們到這個月的26號剛滿18歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。這種差距決不是短期內(nèi)可以解決。對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是前三強(qiáng)，按他們的方法做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追。中國企業(yè)要靠速度解決和用戶的關(guān)系、和對手的關(guān)系，還有一個創(chuàng)名牌的關(guān)系。
    
    靠速度爭取更多資源
    到底企業(yè)的核心競爭力是什么？很多人說是核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，但我自己想沒有這么復(fù)雜，企業(yè)的核心競爭力就是擁有客戶資源的多少。誰擁有客戶資源誰的核心競爭力就強(qiáng)�，F(xiàn)在有錢可以買到最好的設(shè)備，也可以買到很好的技術(shù)，但不可以買到客戶資源，所以只有通過創(chuàng)新來搶這個資源。
    前一段時間我在美國媒體聽到這樣一個問題，他問在美國來看，海爾是一個成功企業(yè)，海爾成功的秘訣是什么？我當(dāng)時說了一句話，海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。其實一個企業(yè)就是這樣，你不是說要欺騙用戶，更不能說過了今天不管明天，只要今天賣出去就算了。最重要的是要不斷幫助別人成功，用戶成功就是企業(yè)的成功。幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工創(chuàng)新的空間，因為用戶是個性化的需求。企業(yè)不可能把用戶的需求都集中起來再來做決策。就是說企業(yè)不能實行職能式的管理，像金字塔一樣垂直流動，必須是水平地流動。所以我們采取了一個措施，把企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，而且使每個人都面臨著市場。我們的設(shè)計人員都冠上型號經(jīng)理的名稱，這不僅僅是名稱的改變。過去的設(shè)計人員只管如何設(shè)計成功，并不管市場效果，現(xiàn)在你的收入和你設(shè)計的產(chǎn)品在市場的競爭力掛鉤。日本這個家電強(qiáng)國，LG都打不進(jìn)去。我當(dāng)時把型號經(jīng)理派出去，去研究他們需要什么樣的產(chǎn)品。經(jīng)過深入調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)日本單身女性很多，這樣的人自己住公寓，而且其需求和原來的需求完全不一樣，所以我們專門開發(fā)了一個單人洗衣機(jī)產(chǎn)品，這個產(chǎn)品在日本市場一下就走紅了，銷量上漲，而且獲得了日本一個設(shè)計大獎。
    我講這點是說如何最快速地?fù)尩较∪钡目蛻糍Y源是非常重要的。靠速度和對手建立一個共生共贏的關(guān)系。我想外國企業(yè)不是把中國企業(yè)做成對手而來，而是沖著中國市場來的，我們在心態(tài)上不應(yīng)該是對抗，而是建立對話的關(guān)系，不是競爭的關(guān)系，而是競合的關(guān)系。我們和三洋采取這樣的措施，它利用我們的資源銷售它的產(chǎn)品，我們也用它的網(wǎng)絡(luò)銷售海爾的產(chǎn)品，一年來發(fā)展得不錯。現(xiàn)在我們和歐洲、日本、美國很多這樣的公司建立起競合的關(guān)系。只要可以幫助客戶賺錢，就可以建立起很好的關(guān)系。
    
    靠速度打造自己的世界名牌
    戰(zhàn)略管理大師波特有一句話，他說你在哪個行業(yè)競爭不重要，重要的是你如何競爭。他舉了一個例子，同樣是制鞋的行業(yè)，你做一雙鞋可能只賣50美分，而意大利人做的名牌就可以賣500美金，差距就是這么大。這里的差距在什么地方？說到家就是兩點：品牌和市場營銷。
    我們自己對世界名牌的體會是“這個企業(yè)在不同的國家和地區(qū)所建立的本土化的名牌的總和”，沒有一個世界名牌說我在中國不是一個本土化的名牌，我就叫世界名牌，那是不行的。我們到美國市場，很多人都說風(fēng)險很大。也有很多人寫了很多文章，直到今天還說風(fēng)險很大。我并沒有否認(rèn)美國市場的風(fēng)險，但到現(xiàn)在沒有一個人告訴我，如果不去是不是風(fēng)險更大。我認(rèn)為去了風(fēng)險很大，但是我也可以肯定地說如果不去風(fēng)險更大。
    美國到中國設(shè)廠是要完善名牌體系，要開辟中國這塊處女地。對于中國人來講，你是中國的企業(yè)領(lǐng)袖，不是世界上的企業(yè)領(lǐng)袖，因為你在其他國家沒有這種競爭力。如果不能出去，最后外國企業(yè)都到中國，你在中國市場也沒有立足之地，最后你就是一無所有。
    我們在意大利收購一個工廠，國際上一個非常有名的雜志寫過一篇評論文章，說海爾在意大利收購這個工廠是愚蠢的舉動。我發(fā)出邀請，這個美國記者來了，我說你說這是愚蠢的舉動沒錯，我收購這個工廠也沒錯，錯在什么地方呢？錯在大家的視角不一樣。你說它是愚蠢的舉動，是因為你按外國人的視角，感覺這個企業(yè)沒有品牌，你應(yīng)該去收購一個有品牌的企業(yè)，那么就會使海爾品牌擴(kuò)展得很快。我說恰恰錯了，我正是因為要在世界上建立海爾品牌，而不是收購?fù)鈬�的品牌。外國品牌值錢的是無形資產(chǎn)，所以我認(rèn)為我收購這個工廠值得，因為我有能力把其改造成在意大利能叫得響的海爾的品牌。因為我有技術(shù)，冰箱是我的強(qiáng)項。我?guī)�他到車間看了之后，他說你說得有道理。
    現(xiàn)在意大利這個工廠已經(jīng)改造為可以生產(chǎn)有競爭力的產(chǎn)品，但有一點連我們也沒有完全想到，就是東歐包括一些亞洲國家規(guī)定，從意大利進(jìn)口的商品可以是零關(guān)稅。我們算了一下，一個家電產(chǎn)品，從中國運到這些國家去，要征收12%的關(guān)稅，而且運費相對比意大利運出高。我們當(dāng)時設(shè)想，無論是加入WTO，還是全球經(jīng)濟(jì)一體化，最重要的一點還是區(qū)域合作組織，歐盟、東盟相互保護(hù)，海灣合作組織也相互保護(hù)，因為大家共享一個內(nèi)部資源。所以在合作組織中只要有一個（國家）有競爭力，就可以擴(kuò)展到其他的領(lǐng)域。
    中國很多企業(yè)大多是做OEM，中國要有大量的OEM的工廠，但更要有自己的品牌，如果沒有自己的品牌就像波特所說的：中國人只是擅長于制造，但是很多利潤被中間商賺去了。所以我們還要打造自己的品牌。很多人看到風(fēng)險就放棄了，我覺得應(yīng)該迎著風(fēng)險，在風(fēng)險中尋求可以成功的機(jī)會。
     

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

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