麥肯錫專欄：通向市場新道路

麥肯錫專欄：通向市場新道路 共同尋找機會、依靠技術(shù)和自上而下的決策、按照角色招賢納士，有助于企業(yè)搶在競爭對手之前抓住新的機會。 

     當今市場的發(fā)展日新月異，營銷人員要想把握住市場變化的脈搏并非易事。重新細分市場、打造強勁品牌、招聘營銷經(jīng)理團隊等傳統(tǒng)策略仍然是必要的，但如果運用不及時，營銷人員會發(fā)現(xiàn)被競爭對手占了先，因為目前在許多成長迅猛的企業(yè)中，為了更好地捕獲商機，截然不同的公司組織架構(gòu)模式正應(yīng)運而生。我們可以把這類企業(yè)叫做“風(fēng)險營銷組織”（VMO），因為與風(fēng)險投資商一樣，他們很善于發(fā)現(xiàn)新的機會，從而相應(yīng)地配置最好的資源，同時不斷減少虧損。

     這些組織相信，要不斷超越市場，不僅需要設(shè)計流動式的組織架構(gòu)，而且必須保證嚴格無誤的管理和決策流程。結(jié)果顯示，他們的收入增長速度平均起來相當于同業(yè)競爭水平的1.5倍（見右圖表），不管是老牌企業(yè)還是新銳公司，都憑借著這一策略贏得了更多的市場商機。

夢之隊理念
     傳統(tǒng)的營銷人員在考慮營銷組織時（即不同的產(chǎn)品、渠道和客戶群），總是以特定的職能為中心，例如品牌管理、細分客戶群管理和市場調(diào)研。在這些按職能劃分的部門中，發(fā)揮關(guān)鍵作用的是經(jīng)理，他們產(chǎn)生創(chuàng)意并在市場付諸實施。

     但是，傳統(tǒng)的方式無法保持充分的流動性，以跟上市場演進的步伐。市場發(fā)展的重點發(fā)生變化時，傳統(tǒng)營銷人員采取的往往是“打破了重來”的做法，既占用了最高管理層的寶貴時間、又擾亂了一線的工作，而往往得不到所期望的結(jié)果。據(jù)調(diào)查，65%的被訪者認為在大多數(shù)情況下，企業(yè)在重組過程中所經(jīng)歷的復(fù)雜而混亂的變革對于改善業(yè)績并無多大幫助。

    新型的營銷團體則認為，正式的結(jié)構(gòu)并不能在千變?nèi)f化的市場環(huán)境中驅(qū)動價值的提高。要想使組織結(jié)構(gòu)跟上市場變化的步伐，這些團體不能依靠定期的重組，而是不斷的更新變化。風(fēng)險營銷組織（VMO）在核心產(chǎn)品、細分客戶群和銷售渠道方面都配有專門的經(jīng)理，但是經(jīng)理的人數(shù)、職責范圍以及匯報對象都是隨著外界機會的變化而不斷變化的。

    以Dell電腦為例，根據(jù)公司的激勵體制，營銷經(jīng)理如果能成功地發(fā)現(xiàn)并抓住眾多的市場商機，同時又能將開發(fā)出來的部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給其他經(jīng)理，就能獲得獎勵。部門的分工越來越細，損益責任由越來越多的經(jīng)理分攤，這種做法有利于鼓勵經(jīng)理們盡可能快地將客戶的需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和服務(wù)。

     First USA的信用卡部門也是一個在過去幾年中依靠新方法實現(xiàn)強勁增長的例子。這個部門內(nèi)部很少有固定刻板的上下級關(guān)系。設(shè)立新的職位可以高于也可以低于前任或者平級。新人工作伊始，一般都是被安置在共享資源庫，而這個資源庫也在不斷調(diào)整中。

     盡管First USA在被Bank One收購之后，一直存在著種種業(yè)績問題，但是其信用卡發(fā)行業(yè)務(wù)在過去的大幅增長主要還是歸功于風(fēng)險營銷組織（VMO）這一新的手段。在不影響日常工作的條件下，F(xiàn)irst USA隨著日常的業(yè)務(wù)流不斷對組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整。一旦發(fā)現(xiàn)值得開發(fā)的新機會，公司就立即決定需要哪些專業(yè)技能，繼而組建一支適當?shù)摹皦糁�隊”�?nbsp;First USA還保留了一批具有專業(yè)技能、可隨時用于新的卡類業(yè)務(wù)的開發(fā)與推廣的經(jīng)理人隊伍，作為合格領(lǐng)導(dǎo)人選的快速而有效的來源。組建“夢之隊”意味著內(nèi)部的人才調(diào)崗，也可以是從合作單位挖人，或是面向社會招聘。

    我們不妨將First USA的風(fēng)險營銷組織與標準的金融營銷組織做一個比較。某傳統(tǒng)的信用卡發(fā)行商將所有的營銷資源傾注在一個單一的部門內(nèi)，按照不同的職能劃分為不同單元。但是公司并沒有不斷地調(diào)整并發(fā)展這些單元，而是每隔兩年再重新搭建一個適用于下一業(yè)務(wù)周期的新架構(gòu)。抓住新機會的任務(wù)全都落在現(xiàn)有的職能小組身上。這一傳統(tǒng)的營銷組織擁有強大的品牌和高超的技能，使用很多種營銷渠道，對市場的細分頗有成效，直銷隊伍的運作也十分有力。相比之下，F(xiàn)irst USA的起步規(guī)模偏小，但是在過去3年中新發(fā)行的信用卡數(shù)量相當于這家傳統(tǒng)企業(yè)的5倍之多。

    星巴克是另一家具有VMO風(fēng)范的企業(yè)。面對新的商機，星巴克從直接關(guān)系到成敗與否的職能營銷領(lǐng)域調(diào)集人才，全職地領(lǐng)導(dǎo)一個團隊。如果某個員工想出了好創(chuàng)意，又具備適當?shù)馁Y歷，就有可能被委以重任。若是團隊急需某種專門的技能，在內(nèi)部又解決不了，星巴克的辦法就是向外撒網(wǎng)。在確定“未來之店”項目的負責人時，星巴克不遠千里地從Universal Studios請來零售經(jīng)驗豐富的高級管理人員，而打出“午餐服務(wù)新概念”業(yè)務(wù)時，則挖來了Host Marriott Service的一名經(jīng)理來負責。

    在First USA和星巴克的團隊成功推出了新的產(chǎn)品和服務(wù)之后，有的成員留下來繼續(xù)經(jīng)營并維持這些產(chǎn)品和服務(wù)，有的則根據(jù)新的機會參與新的開發(fā)小組，還有的則重新回到原來的部門經(jīng)理崗位上。不管怎樣，在一個小組做得成功與否決定了是否能在下一個項目得以提升或擔當更重要的領(lǐng)導(dǎo)角色。

     這一團隊工作的模式在風(fēng)險營銷人員與外部伙伴合作時用得也頗為普遍。比如，正當星巴克計劃推出新品種冰淇淋時，管理層突然發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部缺乏包裝和渠道管理技能，不足以迅速采取行動。出于這一考慮，星巴克決定與“Dreyer's超級冰淇淋”聯(lián)手。星巴克認識到新業(yè)務(wù)所需要的特定營銷技能，本著“夢之隊”的理念，從外部獲得了這些技能。結(jié)果，僅用了一半的時間，新品冰淇淋就投放市場了。而且在推出后4個月之內(nèi)，一舉成為最暢銷的咖啡冰淇淋品牌。

嚴格紀律規(guī)程
     提到流動性，管理人員總是把它與混亂聯(lián)系在一起，因此往往會避如蛇蝎。實際上，若是在適當?shù)膱龊线\用一定的紀律與規(guī)則，流動性是能夠很好把握的。尤其是“風(fēng)險營銷組織”（VMO）對于每項任務(wù)都有明確的授權(quán)，也就是為營銷人員的成績列出明確的期望值。這些組織在業(yè)績跟蹤、營銷投資和營銷收益方面都有著嚴格的紀律規(guī)程，而免去了對營銷人員工作有限制性的崗位描述。

     為了強化業(yè)績指標的嚴格性，風(fēng)險營銷人員采用內(nèi)部開發(fā)的程序管理軟件，規(guī)定明確的財務(wù)指標和切實實現(xiàn)市場新機會的時間限制。負責每一個機會開發(fā)的經(jīng)理人員都清楚地了解自己應(yīng)該完成什么，應(yīng)該什么時候完成，并充分相信業(yè)績出色就能獲得足夠的回報。

VMO要什么樣的人？
     當然，要獲得好的收效，運用某種方法是遠遠不夠的，還需要付諸行動。高效的風(fēng)險營銷組織（VMO）在日常的實施方面遵循三大重要原則。為了盡可能吸收好的創(chuàng)意，他們鼓勵每個員工都積極尋找市場機會，將先進的技術(shù)與最高管理層的決策相結(jié)合，確定應(yīng)優(yōu)先開發(fā)的機會并迅速調(diào)配所需的資源。此外，為了做到更加靈活，他們不是根據(jù)職位，而是根據(jù)角色和作用來招聘人員的。

1 識別機會
    為能不斷地獲得新的商業(yè)機會，企業(yè)必須保證有源源不斷的新創(chuàng)意和新思路。而企業(yè)的風(fēng)險市場營銷者也結(jié)合文化灌輸、反饋機制以及鮮明的財務(wù)及職業(yè)發(fā)展激勵等手段促使企業(yè)每一名成員都負起尋找新機遇的責任，而不簡單地將其歸于一小群新業(yè)務(wù)開發(fā)人員身上。

    例如，Trilogy軟件公司營銷副總裁就談到，該公司的使命即為“使每一名員工100%地尋找并捕獲最大的新市場機遇”。他們不是將識別新機遇的任務(wù)交給新業(yè)務(wù)開發(fā)部門，而是使所有的營銷人員，更廣義地說，每名員工都承擔起這樣的責任。比如，在一次新員工的培訓(xùn)活動中，一名新人想出了一個新創(chuàng)意，針對新客戶群捆綁產(chǎn)品使企業(yè)的核心服務(wù)領(lǐng)域得到擴展。在培訓(xùn)結(jié)束時，他沒有被分到原定部門，而是加入了新成立的工作小組進一步探討該業(yè)務(wù)機會。時至今日，該機會所創(chuàng)造的業(yè)務(wù)已經(jīng)占該公司業(yè)務(wù)總量的30%了。

    星巴克利用強大的文化激勵機制推動員工尋找新的商業(yè)機會。所有公司員工都被稱為“合作者”，體現(xiàn)了賦予員工的重大責任，這在規(guī)模達數(shù)十億美元營業(yè)額的企業(yè)中是很難得的。任何人有了新創(chuàng)意，填一張表，交給最高管理層，就會得到相應(yīng)的回饋。

    以星巴克的一種名叫Frappuccino的冷咖啡飲料的發(fā)展史來說，1994年5月一名一線管理人員產(chǎn)生了這個創(chuàng)意，不久由5名高層管理人員組成的高層管理小組就將其作為重點開發(fā)。一個月后的1994年6、7月間，該小組制定了營銷、包裝及渠道計劃，8月與百事公司的合資企業(yè)即已就位。產(chǎn)生該創(chuàng)意的那名管理人員被委派領(lǐng)導(dǎo)試點工作，試點后的第一輪推廣工作始于1994年10月，次年5月，產(chǎn)品即在全國推出，推出第一年的銷售即占全公司銷售額的11%。

2 速度與協(xié)調(diào)
    將層出不窮的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成產(chǎn)生價值的各種產(chǎn)品與服務(wù)絕非易事。存在三種誤區(qū)，使很多企業(yè)浪費了寶貴的時間。他們給每個職能部門（例如產(chǎn)品管理部）一批創(chuàng)意去評估，而這些部門的領(lǐng)導(dǎo)又必須為創(chuàng)意所需的資金而相互競爭。他們建立起復(fù)雜的“門檻”流程，在新創(chuàng)意最終推出之前，往往需要經(jīng)過數(shù)十個繁瑣的步驟。他們還要求在真正行動之前所有主要領(lǐng)導(dǎo)人都達成共識。而與此形成鮮明對照的是，全新風(fēng)格的企業(yè)組織在一切可能的地方使用新技術(shù)來實現(xiàn)自動決策，存在意見分歧的時候則用雷厲風(fēng)行、中央集權(quán)的高層決策定下調(diào)子。

    Trilogy軟件公司開發(fā)出一種處理客戶過去營銷數(shù)據(jù)的軟件幫助客戶進行決策，該軟件可以幫助用戶根據(jù)各種不同客戶與產(chǎn)品組合，預(yù)測哪種營銷工具最為有效，并且測算出采用每一種工具可能產(chǎn)生的財務(wù)結(jié)果。以前需要數(shù)周的市場研究工作現(xiàn)在只需要幾個小時的自動化測試即可完成。

    在技術(shù)工具無法幫助決定行動方案時，風(fēng)險營銷家們采用由三至四名高層管理人員組成決策小組（通常包括首席執(zhí)行官本人）的方式果敢地自上而下作出決策、分配資源。決策小組可能每月花兩天時間來確定哪些是應(yīng)該優(yōu)先付諸實施的機遇。

     星巴克在高層有一個指導(dǎo)委員會，每兩周碰一次面，按照兩個標準來給新的機會打分：對公司收入增長的貢獻以及對其零售網(wǎng)點的影響。指導(dǎo)委員會使用一頁的模板對每一個想法做出評估，并委任一名全職的流程經(jīng)理來負責保證所包含信息的連貫性。星巴克將每個潛在創(chuàng)意的最低年度收入指標設(shè)定為400萬美元，并根據(jù)對其零售店的影響相應(yīng)地提高或降低這個數(shù)額。Home Depot店中，許多業(yè)務(wù)決策是由首席執(zhí)行官Arthur M.Blank沒有經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部達成共識就單方面作出的，但依據(jù)的是由統(tǒng)一的市場研究小組收集的可靠事實。迅速決策并不意味著魯莽決策。

    每個公司的方式都是簡單、透明、快速和嚴密的，其流程保證每個人只要想出創(chuàng)意，就能獲得開發(fā)創(chuàng)意的自由和資源支持。若是想法被否決，也會被告知否決的原因所在。

3 按照角色招賢納士
    大部分傳統(tǒng)的營銷人員是根據(jù)某個被界定為“長期”的職務(wù)而招聘新人的，這種做法缺乏的是靈活性，不足以跟上市場變化的步伐。

    例如，某家電信公司專門成立了一個小組來管理各個細分客戶群，并聘請了行業(yè)專家來擔當關(guān)鍵客戶群的管理職務(wù)（比如，請來當?shù)劂y行的銷售經(jīng)理負責銀行客戶；請來零售推銷專家負責零售客戶群等等）。這些專家的技能實際上是側(cè)重在報告具體行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，而非預(yù)測客戶群需求的變化。

    隨著市場的變化和發(fā)展，企業(yè)很快就認識到，如果把客戶細分的方法建立在產(chǎn)品需求的基礎(chǔ)之上，會比建立在行業(yè)基礎(chǔ)上產(chǎn)生更大的價值。而且，以行業(yè)為中心的經(jīng)理們不具備充分的營銷技能來尋找并發(fā)展行業(yè)以外的市場機會。正當主管營銷的副總忙于替換細分客戶群的經(jīng)理時，那些從產(chǎn)品需求出發(fā)設(shè)計客戶細分的競爭對手正好抓住這個時機搶占了市場份額。

    相比之下，新型的營銷組織不是按照職位，而是按照如下兩種寬泛的角色中的一種來招聘營銷人員的：整合家和專家。整合家指的是那些具備廣泛的技能、自始至終地負責協(xié)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)交付市場事宜的一批人才；專家則是指擁有專門技能、側(cè)重面更窄的人員，其作用是能夠在某個機會發(fā)展小組需要的時候及時地提供特定的知識和專長。

    招聘具備適當營銷技能的人才是至關(guān)重要的，但還遠遠不夠：諸如星巴克和Trilogy軟件這樣的企業(yè)，也都在涉獵具有創(chuàng)業(yè)精神的人才，能夠在千變?nèi)f化的市場環(huán)境中立于不敗之地。為了保證找到正確的人選，這些企業(yè)都把招聘作為一個部門的職責，而非某個員工的職責。

將商機排隊
    上述三大原則：共同尋找機會、依靠技術(shù)和自上而下的決策、按照角色招賢納士，有助于企業(yè)搶在競爭對手之前抓住新的機會。一個營銷組織，不論身處什么行業(yè)、企業(yè)是什么規(guī)模，還是其原先的競爭地位如何，只要運用這三大原則，都成功地領(lǐng)先于那些未使用同樣方法的對手。

    如果您認為，新的方法適用于您的企業(yè)，關(guān)鍵一步是首先要了解您的組織與風(fēng)險營銷組織（VMO）之間所存在的差別。即便差距很大，改變的機會也是有的。重要的一點是，不能一下子就在企業(yè)范圍內(nèi)大舉重組，而應(yīng)該先從幾個重點市場機會入手，然后再逐步推廣新的方法。

   按照先后次序?qū)⑹种械纳虣C排個隊。大多數(shù)企業(yè)的眼前有著大把的機會，就是沒有辦法來理出頭緒。一個好辦法是召開高層工作會議，分6個月、1年和3年這三個時間段對所有機會進行評估。由一人——通常是首席執(zhí)行官或營銷主管——負責迅速地確定機會重點。

    在每個時間段選擇兩到三個好機會著力嘗試，并在不考慮現(xiàn)有資源和預(yù)算限制的情況下，確定所要求的關(guān)鍵技能（以及“夢之隊”）。然后，啟動一至兩個配備適當技能組合、有側(cè)重的風(fēng)險營銷小組，責成他們直接向首席執(zhí)行官或營銷總監(jiān)匯報，從而免除了傳統(tǒng)企業(yè)流程所造成的種種瓶頸。經(jīng)過試點項目，就可了解如何根據(jù)特定的營銷技能與角色來協(xié)助整個企業(yè)驅(qū)動價值。

    與此同時，要為營銷人員設(shè)計激勵機制，鼓勵他們?nèi)�尋找并開拓新的市場機遇。盡管無需徹底改變現(xiàn)有的激勵機制就能夠做到這一點，大部分企業(yè)還是發(fā)現(xiàn)，某些激勵手段尤其有效。比如說，3M這個知名的風(fēng)險營銷組織中，員工可以花三分之一的時間開展自己選擇的新項目，還能獲得部門預(yù)算之外的撥款。為了贏得新項目的投資，經(jīng)理必須保證至少有30%的銷售額源自于過去4年內(nèi)所產(chǎn)生的創(chuàng)意。

    一旦試點小組初見成效，就可以將風(fēng)險營銷方法推廣到公司的標準運作程序中去。成為風(fēng)險營銷家并非輕而易舉，而是要求最高管理層不懈的關(guān)注和嚴密的紀律約束，這與其他重大變革是一樣的。 

* Nora A.Aufreiter是麥肯錫多倫多分公司董事；Teri L.Lawver是麥肯錫亞特蘭大分公司咨詢顧問；Candace D.Lun是麥肯錫波士頓分公司咨詢顧問。

本文經(jīng)麥肯錫公司授權(quán)。

 

 
作者：Nora A.Aufreiter Teri L.Lawver Candace D.Lun* 王 琰 翻譯來源：《麥肯錫高層管理論叢》（中文版）2002年第一期

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

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