人力資源的指標管理

人力資源的指標管理 人力資源的指標管理

如同國家有各類的社經指標，醫(yī)院有各項的體檢項目，企業(yè)也應該有一套有效的人力資源管理指標，以衡量公司的人力表現(xiàn)，做為人事策略的參考。

化被動為主動

如果人是公司最重要的資產，身為公司人力資源的最高主管，如何訂定一套有效的指標，衡量自己的領導績效是當務之急。更有意義的是如何讓它成為業(yè)界公認的標準指標，也是責無旁貸的工作之一。想想看，公司將所有員工交給你來運用，如果你不知道整體的績效，也不知道自己公司在同業(yè)者中的地位，如何提出新的用人策略？又如何調整你現(xiàn)有的人事業(yè)務，以適應激烈的競爭？

如果你還是和往常一樣，年底到了，急著調查同業(yè)的調薪多少；離職率高了，趕緊調查別人的起薪標準。為的就是趕在老板提出反問時，能馬上有個業(yè)界標竿作為答復，避免老板的指責。像這樣的HR主管，充其量只是老板的管家，不能算是老板的謀臣。管家永遠是處于被動的地位，除非你能化被動為主動，將自己視為人力派遣公司的總經理來經營你的單位，隨時提供有用的人力資源建議，協(xié)助老板做抉擇，否則管家永遠都是管家，除了忠誠再也沒有其他的剩余價值。

用指標有效反應現(xiàn)實

有了這樣的觀念，在訂指標之前，不妨先看看其他類似的指標有什么作用與特色。每個國家為了了解自己在全球的競爭優(yōu)勢，政府都會調查各類的社經指標。例如國民生產總值、經濟成長率、失業(yè)率、環(huán)保指數(shù)、教育水準、平均壽命等，用來與其他國家相互比較。理清自己在全球的地位，進而分析自己國的SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅），據(jù)此提出不同的施政策略，以提升國家的競爭力。這些社經指標均已沿用多時，仔細分析，具有下列特點：

數(shù)量化（都可用數(shù)字表示） 標準化（計算公式明確） 有效化（其意義大家都公認可以有效反應現(xiàn)實）。

這些公認的社經指標，相當于每個國家的體檢報告，所有國家領導人及政府官員，都必須據(jù)此對癥下藥，體質才能有所改善。同理，醫(yī)院常用的體檢項目，例如身高、體重、血壓、體溫、近視度數(shù)等，也是醫(yī)生沿用已久，公認有效的標準化指標，對于個人的健康狀況，提供莫大的助益。

考慮人的產能及產出

在制定一套有效的人力指標之前，我們應先弄清楚何謂有效。根據(jù)管理學家柯維（Stephen R. Covery）的觀點，產能與產出之間的平衡就是有效，說得白話些就是有多少人做多少事。三個和尚沒水喝就是冗員太多的最好例證；人不夠了，臨時找人，濫竽充數(shù)，這是短工的癥狀。所以在設計人力績效指標時，一定要將人的產能及產出一并考慮進去。

全體員工的產出就是企業(yè)的營業(yè)額，全體員工的產能就是企業(yè)的人力稼動及品質結構。人力稼動結構著重在量，人力品質結構則著重在質。有了產能及產出，還必須考慮維持產能在最適狀況所付出的代價，也就是所謂的人力成本結構。

提供人事策略的參考

從制造的觀點來看，我們已經對人力資源單位提出了相當于產量（生產了多少）、產能（有多少種設備？各有幾臺？稼動如何？穩(wěn)定度及滯換率如何？）以及成本的相關概念，就理論而言，每人每月的產能就已足夠作為人力資源的基本指標。如果大家認同基本指標，人力資源的主管就可透過同業(yè)間的人力資源調查，產生一組客觀的同業(yè)人力標竿，對內可以衡量公司的人力表現(xiàn)，對外可以提供人事策略的參考，進而調整不適應的人事業(yè)務，更可以提升個人的專業(yè)價值。

總之各行各業(yè)都需要一套有效的核心指標作為經營的方針、上海地區(qū)的部分人力資源主管們，已經有了這方面的共識，目前正在積極推動一套數(shù)量化、標準化、有效化的人力資源管理指標。動機很單純，只是為了發(fā)揮人力資源主管的應有功能，并帶領所有人力資源業(yè)人員朝向一個明確的職務遠景。也只有這樣，憑借一種不同的思維轉換，才能扭轉一般人對傳統(tǒng)人力資源主管的刻板印象，不再只是忠誠的管家而已。

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經濟學家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質的職業(yè)經理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經理人批量成長的制度和土壤　

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