知識經(jīng)濟時代的人力資源開發(fā)管理模式

知識經(jīng)濟時代的人力資源開發(fā)管理模式 知識經(jīng)濟時代的人力資源開發(fā)管理模式

美國的世界級管理大師杜拉克在其名著《巨變時代的管理》一書中指出，進入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)出現(xiàn)了一個新的工作者群體，即"知識工作者"；他們與以往的資本經(jīng)濟時代的勞動者有一個根本的不同，即他自身掌握著部分生產(chǎn)工具知識，而不象傳統(tǒng)的勞動者一無所有，只能出賣自己的勞動。

我認為，杜拉克的這一觀點，深刻揭示了知識經(jīng)濟時代的根本特點。由這一特點所決定，知識經(jīng)濟時代資本家與知識工作者的關(guān)系，已不再是純粹的雇傭者與被雇傭者的關(guān)系，而是有著不同程度的"合伙人"關(guān)系。特別是在電腦軟件、咨詢顧問、策劃設(shè)計等行業(yè)，這種"合伙人"關(guān)系更加明顯。人們認為，當今世界正在進入"智慧家"將要與"資本家"平起平坐的時代；智慧家擁有過人的經(jīng)營智慧或管理智慧或研究開發(fā)智慧，其大腦無異于一座金礦。在國內(nèi)特別是深圳的一些企業(yè)如華為，甚至打出了"知本主義"的旗號，即把知識轉(zhuǎn)化為認股權(quán)、股利和紅利。在股權(quán)安排上，讓最有才能的人擁有重要股權(quán)。

不僅如此，對知識工作者的管理方式也要相應(yīng)而變。根據(jù)杜拉克所說，由知識型工作者組成的現(xiàn)代組織，已不再是老板和下屬的關(guān)系，而是一種團隊式的、平等的關(guān)系。管理者在這種團隊中的工作已不再是命令，而是激勵。知識型工作者不象傳統(tǒng)的工人那樣受到機器的支配，容易受到有效的監(jiān)督。相反，機器（如電腦）在知識型工作者手里能出產(chǎn)什么產(chǎn)品，以及出產(chǎn)什么質(zhì)量、什么檔次的產(chǎn)品，幾乎完全取決于知識工作者的創(chuàng)造性勞動。離開知識型工作者的創(chuàng)造性勞動，機器就是一對廢鐵。知識型工作者由于自身掌握一種生產(chǎn)工具即知識，因而比傳統(tǒng)的勞動者擁有更大的獨立性、靈活性、自由性，而且他很容?quot;跳槽"；而他的位置并不象傳統(tǒng)的勞動者那樣容易替補。知識型工作者的"跳槽"往往給企業(yè)造成難以彌補的損失；他離開公司，受損失的不是個人，而是公司自己。因為知識型工作者往往是組織中某一領(lǐng)域的權(quán)威人士，否則他就是無用的。組織付給員工工資并不能得到他們的忠心，關(guān)鍵是要給他們提供運用知識的機會，使其價值得到實現(xiàn)。對于知識型工作者的勞動，既不好實行計件管理，又不好實行計時管理；既不好光靠高薪高職?quot;購買"，又不能僅用"哥們意氣"去籠絡(luò)；既要給他們提供比較優(yōu)越、寬松的工作空間，使他們能不受打擾地、自由地從事創(chuàng)造性勞動；又不能放手不管，不加引導，因為即使他們確實整日都在為公司的事情冥思苦想，沒有正確引導，沒有良好情緒，也難以激發(fā)靈感……由此可見，"知識經(jīng)濟下的人力資源開發(fā)"，實在是一門嶄新而艱巨的課題。

我們要主動適應(yīng)知識經(jīng)濟的時代特點，徹底破除"官本位"觀念，建立符合知識經(jīng)濟時代要求的行政管理制度，尤其是人事管理制度。比如說，傳統(tǒng)企業(yè)對所有的員工都按其所擔任的行政職務(wù)給予待遇，就是一種對于知識型工作者缺乏吸引力、無法激發(fā)其積極性、甚至使其時感屈辱、帶有濃厚的"官本位"色彩、不利于鼓勵知識型工作者安心從事精神性創(chuàng)造工作的陳舊制度；傳統(tǒng)企業(yè)對所有的員工都實行同樣的考勤制度、坐班制度，就是一種不適合知識型工作者的工作特點、極大地降低其工作效率、尤其是極大地制約其創(chuàng)造性發(fā)揮的陳舊制度；傳統(tǒng)企業(yè)的考核制度中，對于創(chuàng)造性勞動并沒有給予特別的獎勵，"大鍋飯"的痕跡明顯，不利于激勵創(chuàng)新、追求卓越、超凡脫俗，會導致將杰出淹沒于平庸之中……

適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的辦公室的虛擬化、分散化和小型化趨勢，對企業(yè)的某些特殊崗位，可以試行彈性工作日制度，配備必要的辦公自動化條件，并且探索新的辦公形式下的行政管理方式；對"知識工作者"的職務(wù)任用和工資福利，應(yīng)該探索新的辦法，使其能安心從事精神創(chuàng)造勞動，并從中獲得最大的物質(zhì)收益和精神滿足，并不一定都要去"做官"；公司領(lǐng)導與知識型工作者應(yīng)平等相處，與他們交朋友，并應(yīng)經(jīng)常與知識型工作者交流，參與其工作團隊?quot;腦力激蕩"活動，以不斷調(diào)動其積極性，激發(fā)其創(chuàng)造靈感；對知識工作者確有較大創(chuàng)意的工作成果，應(yīng)給予重獎，以激勵其本人，鞭策眾員工，因為創(chuàng)新實在來之不易，再聰明的人也不是隨要隨有；對把知識轉(zhuǎn)化為認股權(quán)、股利和紅利等等"知本主義"做法，也可予以考慮……

由上可見，對于習慣了傳統(tǒng)企業(yè)管理思路的管理者來說，面臨知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)在如何充分開發(fā)利用人力資源這個課題上，確實需要來一個觀念上、體制上、制度上、作風上的根本轉(zhuǎn)變；要學習、借鑒微軟、華為等國內(nèi)外先進企業(yè)的先進經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)自己的實際和發(fā)明，建立一套更高水準的人力資源開發(fā)管理模式。比如說：

在觀念上，要徹底破除"資本家意識"和"官本位意識"，切切實實尊重知識、尊重人才，并在整個企業(yè)營造一種濃厚的"尊重知識、尊重人才"的風氣；

在體制上，企業(yè)從一開始就要認真探討和切實實施員工持股，化知識為資本，把員工與企業(yè)緊緊地拴在一輛戰(zhàn)車上；股權(quán)安排特別要向技術(shù)精英、經(jīng)營精英和管理精英傾斜；

在制度上，要探討和實施適合知識工作者工作特點的、最有利于他們的工作出成效的各種管理方法，包括以彈性工作時間制取代或補充傳統(tǒng)的硬性工作時間制，甚至可以探?quot;在家上班，網(wǎng)上交活"的工作制度；以扁平式、團隊式管理模式取代或補充傳統(tǒng)的金字塔式、獨裁式管理模式；要以使員工有足夠的自豪感和有足夠激勵性的高薪資、高獎勵吸引、留住和激勵人才；要切實從制度上破除以職位級別衡量人的價值的舊傳統(tǒng)，建立以知識、貢獻衡量人的價值的新制度，在職務(wù)等級系列的上升通道之外，建立并突出專業(yè)技術(shù)等級系列的上升通道；要建立科學合理的目標責任管理和計劃管理制度，作為主要的管理手段和衡量手段；要建立以上述目標責任管理制和計劃管理制為基礎(chǔ)的科學、合理、公正、公平、透明的員工考績考核和獎懲任用制度。

在作風上，公司各層管理干部力戒高高在上，頤指氣使，要深入員工、了解員工、理解員工，與員工在人格上真正平等相待；管理者要成為所在工作團隊的"核心"，而不再是所分管部門的最高"官員"。每個管理者，從公司最高層開始，直到最基層的項目主管，都要學會如何激勵、帶領(lǐng)好自己的團隊，發(fā)揮所在團隊每一個人的最大潛能。每一個經(jīng)理，無論管理什么部門，首先都必須是一個合格的人力資源經(jīng)理；不能培養(yǎng)出一批又一批人才的經(jīng)理，不能鍛造一支好的團隊的經(jīng)理，就不是一個合格的經(jīng)理。

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟學家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

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