如何培育民營醫(yī)藥企業(yè)的核心競爭力

如何培育民營醫(yī)藥企業(yè)的核心競爭力 隨著加入WTO進程的逐步推進，民營醫(yī)藥企業(yè)將面臨國際競爭國內化的嚴峻考驗。涉足中國醫(yī)藥市場的國外企業(yè)擁有比國內更顯著的資金實力、人才實力和品牌影響力。供方、競爭者、買方相互爭奪利潤和生產要素的競爭更加激烈。潛在進入者、替代品和現有競爭對手對市場的爭奪也會加劇。無論是爭奪資源力量的變化還是爭奪市場力量的變化，都使民營企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加錯綜復雜、變化莫測。民營醫(yī)藥企業(yè)只有培育和提升自己的核心競爭力—— 企業(yè)永續(xù)生命力的源泉和根本，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

1.民營醫(yī)藥企業(yè)現狀分析

按規(guī)定，加入WTO之后醫(yī)藥產品的關稅將降至5.5％－6.5％，與其它成員國處于同等水平。在“洋藥”大舉進人和國內醫(yī)藥制度改革的雙重壓力下，我國醫(yī)藥行業(yè)將面臨嚴重挑戰(zhàn)。特別是民營醫(yī)藥企業(yè)，由于其現狀及自身的特殊性，“人世”后，必將受到重大影響。

（1）民營醫(yī)藥企業(yè)的規(guī)模一般比較小，缺少強大的資金支持，突出表現在新藥開發(fā)能力弱，新藥數量少，科技含量低。多年來，民營醫(yī)藥企業(yè)的新藥創(chuàng)制能力一直比較薄弱：西藥有97％是仿制國外品種；從中藥來看，由于缺少現代醫(yī)藥理論和技術的支持，開發(fā)的中成藥品往往因質量不佳很難進入國際市場；從醫(yī)療器械看，大多數產品仍處于中、低檔水平，缺乏自行研制的高、精、尖醫(yī)療診斷和治療設備。由于目前國內藥械產品的科技含量低，無論在質量上、數量上均難以與發(fā)達國家的產品抗衡。在新藥研究資金的投入方面，國外制藥公司每年研制新藥的投入一般為銷售額的8％至15％，有的甚至高達20％，而我國醫(yī)藥企業(yè)的研究開發(fā)費用平均不到銷售額的1％。在醫(yī)藥行業(yè)有很大影響的華北藥廠和新華藥廠，一年的新藥開發(fā)費也只有幾千萬元，民營企業(yè)的研發(fā)費用更是少得可憐。規(guī)模小、資金的缺乏導致民營醫(yī)藥企業(yè)很難同龐然大物競爭，這意味著 “入世”后，民營醫(yī)藥企業(yè)將面臨國外、國內的雙重壓力。

（2）民營醫(yī)藥企業(yè)的技術水平普遍較低，真正技術水平高的企業(yè)很少。這與我國醫(yī)藥行業(yè)的整體素質密切相關：在現有的6300多家醫(yī)藥企業(yè)中，符合GMP要求的只有 300多家企業(yè)（車間），其中取得GMP證書的僅有59家企業(yè)、38個車間和13個品種，民營醫(yī)藥企業(yè)取得GMP證書的就更為稀少。這樣在競爭中處于劣勢，特別是在當今技術發(fā)展很快的情況下，如果跟不上技術的發(fā)展就會被淘汰。技術水平偏低將成為制約民營醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。

（3）高新技術的專業(yè)人才嚴重匱乏。在民營醫(yī)藥企業(yè)中，既懂專業(yè)知識，又能拓展市場、參與管理的復合型人才特別匱乏。一是缺少能挑大梁且年齡在30－50歲之間的新藥開發(fā)帶頭人或學科帶頭人；二是缺少既懂生物技術又熟悉國際生物醫(yī)藥進展情況，又能懂得外國法律，運用知識產權保護自己的專門人才；三是缺少精通生物醫(yī)藥產品的 GMP管理和拓展生物醫(yī)藥產品市場的高級管理人才；四是缺少既具有生物技術知識，又懂得應用開發(fā)的復合型人才。

（4）管理信息系統(tǒng)不健全。由于缺乏強大的資金支持，不能像具有雄厚資金的大公司那樣建立一套完善的管理信息系統(tǒng)。因此，信息來源少，信息的可靠性也較差，很難掌握靈敏、準確、及時的市場信息，無法很快了解市場需求與變化，這樣民營醫(yī)藥企業(yè)就很難在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。

加入WTO以后，民營醫(yī)藥企業(yè)將面臨嚴峻考驗。民營醫(yī)藥企業(yè)只有培育自己的核心競爭力，才能在國內、國際市場上占有一席之地。

2.核心競爭力及其特性

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心能力。它是企業(yè)在長時期內形成的，蘊涵于企業(yè)內質中，是企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內在競爭環(huán)境中取得主動的核心能力。

企業(yè)的一般競爭力，如營銷競爭力、研發(fā)競爭力、理財競爭力、產品競爭力等，只是企業(yè)某一方面的競爭力，而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的影響全局的競爭力，是一般競爭力的統(tǒng)領。從企業(yè)核心競爭力不同表現形式的角度可將企業(yè)核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。它們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。

企業(yè)核心競爭力與其它類型競爭力之所以不同，主要是因為它具有以下3個特性：

（1）價值性。核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，它能為顧客帶來長期的關鍵性利益，為企業(yè)創(chuàng)造長期性的競爭主動權，為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。

（2）獨特性。企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨自擁有。它是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的，孕育于企業(yè)文化，深深融合于企業(yè)內質之中，為該企業(yè)員工共同擁有，難以被其它企業(yè)模仿和替代。

（3）延展性。企業(yè)核心競爭力可有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領域延伸。企業(yè)核心競爭力是一種基礎性的能力，是一個堅實的“平臺”，是企業(yè)其它各種能力的統(tǒng)領。企業(yè)核心競爭力的延展性保證了企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成功。

一個企業(yè)在市場成功方面所需的核心競爭力越強，就越容易建立和獲得競爭優(yōu)勢，也越難使競爭對手趕上。因此，核心競爭力是企業(yè)有價值的資產。核心競爭力一旦形成，就可成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資產，這種戰(zhàn)略性資產能給企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

3培育和提升民營醫(yī)藥企業(yè)的核心競爭力

培育概念創(chuàng)新能力——快速移動到無人爭奪的市場領域

面對技術軌道的轉軌，每一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，都將面臨同等的重新洗牌的機會。民營醫(yī)藥企業(yè)如果能夠創(chuàng)造出全新的被市場所接受的概念，就能進入到無人爭奪的市場領域，把握先機，打破舊有的競爭規(guī)則。一個成功的概念能夠為企業(yè)帶來可觀的財富，概念創(chuàng)新的價值已越來越被人們認同和接受。

民營醫(yī)藥企業(yè)由于結構精簡，企業(yè)內部信息流通快捷，對市場細微變化的識別能力、反應能力和適應能力遠勝過國有大企業(yè)，而且不會像國有大企業(yè)那樣因為過去的成功而被束縛在舊有框框中，因而比它們更能突破陳規(guī)，更易于培養(yǎng)和造就概念創(chuàng)新能力。

一個企業(yè)之所以能勝過別的企業(yè)，最本質的東西在于它給了顧客比別人更大、更多、更優(yōu)越的實惠。因而，概念創(chuàng)新是以市場為導向的、最貼近顧客的行為。當外部市場由賣方市場向買方市場轉變，社會需求變得多樣化、個性化時，民營醫(yī)藥企業(yè)應該具備突破原有產品界定、創(chuàng)造嶄新生活理念和方式的能力，具備從以核心競爭力為基礎的產品平臺和產品族的更新出發(fā)，不斷推出基于全新概念的差異性產品，來滿足全新的創(chuàng)造性的目標細分市場的能力，從而不斷生成和強化開發(fā)潛在市場、引導消費的能力。

培育學習能力——獲得持續(xù)概念創(chuàng)新的源泉

民營醫(yī)藥企業(yè)有靈活的機制，因而它的組織效率高，內部縱向、橫向溝通順暢，跨部門、跨專業(yè)的交流便利，所以比國有大企業(yè)更容易實現知識共享，也便于形成團隊學習的氛圍。同時，市場競爭中的相對劣勢迫使這些企業(yè)能夠虛心地、警惕地對待所有外部信號，而國有大企業(yè)卻傾向于按照以往的行事方式輕率地忽略自以為無足輕重的市場信號。民營企業(yè)的內在特征決定了它比國有企業(yè)更易于培養(yǎng)學習能力。

從學習的內容上來看，民營企業(yè)應當加強對國內市場的理解和把握，提高企業(yè)知識的本土化。這里的知識不僅僅指市場的一般狀況，更重要的是那些看不見、摸不著的價值觀，以及風俗習慣和消費偏好。企業(yè)知識的本土化能夠有效地提高概念創(chuàng)新的消費者導向。

從學習的方式來看，獲取、傳遞、消化吸收知識這三個學習的不同階段要采用不同的方法。對于那些顯性知識（know－what know－why），除了過去經常用的各種方式以外，民營企業(yè)應當充分借助國際、國內的各種信息網絡來獲取以前只有大企業(yè)才能得到的全世界最前沿的產品信息、市場信息與技術信息。對于那些隱性知識（know－h(huán)ow know－who），培訓或與外部資源合作過程的學習是比較有效的獲取途徑。當然，由于這種知識屬于員工的私人信息，較難在企業(yè)內部傳遞，因為，一方面，難以將這些知識完全準確地形成書面材料并傳達，另一方面員工會擔心知識并享而喪失自身優(yōu)勢。因此民營企業(yè)要鼓勵員工把隱形知識貢獻出來與大家共享，并將員工對企業(yè)知識貢獻的程度加入考核標準中，通過師傅帶徒弟等面對面交流的形式促進隱性知識的顯性化。關于消化和吸收知識，對于民營企業(yè)而言，主要是通過生產和經營活動來實現外部引進知識的自有化。

培育快速轉換能力——保持企業(yè)在持續(xù)創(chuàng)新過程中的靈活性

當一家企業(yè)由一個成功的概念進入空白的市場而獲取超額利潤時，其它企業(yè)，尤其是具有資金、技術、人力等資源優(yōu)勢的大企業(yè)會迅速跟進，并有可能借助強大的實力創(chuàng)造出優(yōu)于先者的業(yè)績。此時，民營企業(yè)就該將新的概念創(chuàng)新推向市場，更重要的是要具有快速轉換的能力，果斷地放棄那些已屬于“雞肋”的領域，以保證新的概念創(chuàng)新有足夠的資源滿足發(fā)展需要，保持企業(yè)的靈活性。

一直以來，“船小好掉頭”是民營企業(yè)所具有的優(yōu)勢，這不僅是因為其規(guī)模小、內部協(xié)調費用低，而且在于其決策迅速，不像國有企業(yè)那樣要經過很多的程序，因此有很強的自主權，可以自己來決策，這樣可以靈活應對市場的變化。

快速轉換能力來源于企業(yè)核心價值觀對創(chuàng)新與靈活的認同，來源于組織結構的彈性，來源于生產制造系統(tǒng)的柔性。企業(yè)文化的形成和核心價值觀的確立是一個長期的漸進的過程，需要一系列的包括激勵、約束機制在內的制度和規(guī)程來規(guī)定員工的行為方向，并最終使這些行為成為習慣，上升為意識。組織結構的彈性來自以項目為導向的跨功能、跨部門的團隊的組建，團隊因項目的存在而存在，因項目的結束而解散，以適應企業(yè)經營靈活性的需要。當企業(yè)在產品平臺的基礎上以創(chuàng)新的概念更新產品族時，柔性和通用性的生產制造系統(tǒng)能夠保證以最低的設備轉換成本將新產品及時推向市場。

培育外部資源整合能力——保證概念創(chuàng)新的商品化

由于民營企業(yè)所能支配的內部資源數量有限，不足以支撐概念創(chuàng)新的市場化，因此，必須借助外部力量來實現內部資源的整體優(yōu)化配置。

全新的概念必須有技術儲備和技術平臺做支撐，而民營醫(yī)藥企業(yè)，由于資金和人力限制，在研發(fā)上投入不足，勢力較弱，因而就必須利用科研院所的高新技術的增量來盤活企業(yè)的存量，使企業(yè)受益于開放的技術開發(fā)系統(tǒng)，以獲取和分享技術與知識。因此，產學研結合的技術社會化的形式在新藥研發(fā)方面的運用應當成為民營醫(yī)藥企業(yè)關注的外部資源的整合方式。

值得一提的是，實施產學研相結合并不能保證民營醫(yī)藥企業(yè)能夠順利獲得所需的技術資源，首先，民營醫(yī)藥企業(yè)應該重視內外資源的協(xié)同效應，講究內外資源間的關聯(lián)性和互補性，選擇正確的合作伙伴，并全過程促進內外資源間的融合。其次，即使民營醫(yī)藥企業(yè)暫時不能掌握關鍵技術，只能成為產學研合作中概念的提出者，但企業(yè)最終都應該通過合作者之間順暢的信息通道以及不斷積累、消化和吸收知識，達到掌握關鍵技術、占據價值鏈中關鍵增值環(huán)節(jié)擁有自己的無形資產（尤其是名牌）的目的。

赤裸裸的競爭對競爭的雙方來說都是致命的，對于面臨國內外強大對手的民營醫(yī)藥企業(yè)來說更是猶如以卵擊石。唯有概念創(chuàng)新、反復創(chuàng)新，才能避免白刃戰(zhàn)，才能維持長期的有利可圖的增長，才能在企業(yè)內形成核心競爭力。概念創(chuàng)新能力要求對不同模式進行戰(zhàn)略性思考，要求用系統(tǒng)的眼光進行全盤審視，要求以學習能力來持續(xù)提供集成的顯性知識和隱性知識，要求憑快速轉換能力保持靈活性，要求借助外部資源整合能力來借力發(fā)力。

在如上所述的基礎上，民營醫(yī)藥企業(yè)還應從以下幾方面來鞏固、提高其核心競爭力：

（1）要盡快提高以創(chuàng)制為主的新品開發(fā)能力�！叭胧馈� 后，大量“洋藥”的進入必定會對我們的新藥創(chuàng)制構成嚴重威脅。因此，醫(yī)藥企業(yè)一方面要增強創(chuàng)新意識，大力引進專門人才，作好技術準備；另一方面，要積極爭取政府部門的支持，加大資金投入的力度。對于民營企業(yè)來說，要走出一談創(chuàng)新就認為“高、精、尖”的誤區(qū)，其實“再創(chuàng)”對我們以仿制為主的醫(yī)藥工業(yè)來講大有文章可做。例如創(chuàng)制新工藝，不僅可以降本增效，有時還可繞過方法專利侵權的涉嫌；創(chuàng)制新劑型，提高生物利用度，改變給藥途徑，方便患者使用，例如級釋劑型、控釋劑型也是再次創(chuàng)新；老藥的新適應征是能產生新的藥效的創(chuàng)新，如小劑量阿司匹林用于心血管疾病輔助治療，類似這方面的例子有不少；復方制劑能發(fā)揮協(xié)同作用增加藥效，或減少到反應。各種創(chuàng)新可謂層出不窮，這些再次創(chuàng)新在醫(yī)藥領域并不少見，如果下苦功，多鉆研，還能在再創(chuàng)中挖掘知識產權的寶庫，升華為首創(chuàng)。

（2）把握信息，更好地利用專利保護。由于專利的保護期是有限的，因而可以運用專利信息，對市場需求較好的專利產品，在專利期屆滿的3－5年組織力量進行仿制，逐步形成規(guī)模，待專利期過后即能上市參與競爭。此外，因專利有地域性保護的特點，對于那些國內市場需求的，而國外并未申請專利的產品，可以進行合理訪制。還有一些情況，可以運用專利信息，分析專利的權利要求范圍，在研究份制時饒過專利保護范圍，進行醫(yī)藥創(chuàng)新。

（3）積極推行GMP，貫徹ISO 9000系列標準�！叭胧馈� 后，藥品生產企業(yè)若不符合GMP要求，將無法在國內市場上生產與銷售，更談不上進入國際市場。

4.結束語

綜上所述，民營醫(yī)藥企業(yè)培育、提高核心競爭力需要長期艱苦細致的工作，成功的關鍵在于持之以恒。同時，為保護和維系企業(yè)核心競爭力的領先地位，企業(yè)要定期和不定期對自己的核心競爭力進行檢查，尤其是在進行重大戰(zhàn)略決策時更應如此，這樣才能保證核心競爭力的發(fā)展計劃，才能保證企業(yè)在激烈的競爭中長盛不衰。

1

2

3

4

5

6

　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經濟學家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質的職業(yè)經理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經理人批量成長的制度和土壤　

7

8

9

10