企業(yè)家在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用

企業(yè)家在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用 企業(yè)家在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用

一、 公司治理結(jié)構(gòu)立足于經(jīng)理人員和企業(yè)家

對國有企業(yè)進(jìn)行公司化改制，建立"產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)"的現(xiàn)代企業(yè)制度，其中一個關(guān)鍵就是要建立起有效的公司治理結(jié)構(gòu)，即要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰和責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司控制權(quán)的合理配置，在所有者和經(jīng)營者之間形成相互制衡的機(jī)制和對經(jīng)營者的有效的激勵與約束機(jī)制，以最大限度地提高公司的運(yùn)營效率。

我們知道，公司治理結(jié)構(gòu)本質(zhì)上表現(xiàn)為一種雙層的"嵌套"關(guān)系結(jié)構(gòu)：第一層是股東通過股東大會與董事會之間的"信任托管"關(guān)系，構(gòu)成了出資者對公司的一級控制權(quán)的配置與行使；第二層是董事會與經(jīng)理人員之間"委托代理"關(guān)系，形成了對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的二級控制權(quán)的配置與行使。

優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，必須在現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)（經(jīng)營權(quán)）分離的前提下，確保"所有者在位"， 控制"內(nèi)部人控制"。但是，"控制"并不是目的。優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)的最終目的，是在所有者不直接經(jīng)營和管理企業(yè)的情況下，追求所有者資本收益的最大化。

無論是從所有者和經(jīng)營者二者關(guān)系來看，還是從股東大會、董事會和經(jīng)理人員的三者關(guān)系來看，公司治理結(jié)構(gòu)都是立足于 "經(jīng)理人員" 的，而企業(yè)家只不過是"經(jīng)理人員"的一部分。優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，歸根結(jié)底要著眼于對經(jīng)理人員和企業(yè)家進(jìn)行適當(dāng)?shù)募�勵和約束，以充分發(fā)揮其"積極"作用，實(shí)現(xiàn)所有者資本收益最大化；就國有企業(yè)而言，就是要實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

二、 經(jīng)理人員在公司治理結(jié)構(gòu)中的"雙面"作用

談到經(jīng)理人員在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用，人們在認(rèn)識上往往隱含著兩種錯誤觀念。

一是在以往的改革實(shí)踐中，似乎只看到了經(jīng)理人員的"積極"作用；無論是擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)、利改稅，還是實(shí)行經(jīng)營承包責(zé)任制，其基本思路都是"擴(kuò)權(quán)讓利"，片面強(qiáng)調(diào)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離和經(jīng)營者的自主權(quán)，任何人都不得"干預(yù)"。其不良后果是造成了嚴(yán)重的"所有者缺位"、"內(nèi)部人控制"現(xiàn)象，出現(xiàn)了許多國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失的惡劣事件。

在這種情況下，又有人片面強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人員的"消極"作用和加以"控制"的必要性，似乎經(jīng)理人員皆為居心叵測、陰險狡詐之徒，一個個俱已撈得盆滿缽滿、腦滿腸肥；有關(guān)各方紛紛以確保"所有者在位"和控制"內(nèi)部人控制"為名，把手伸向企業(yè)，結(jié)果不但使企業(yè)感到掣肘過多，行動不便；而且造成更多的國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象和貪污腐敗現(xiàn)象。這就使中國的企業(yè)改革又一次陷入時"放"時"收"的怪圈。

可見，正確認(rèn)識經(jīng)理人員在公司治理結(jié)構(gòu)中的"雙面"作用，有助于更深入地了解造成國有資產(chǎn)流失、國有企業(yè)經(jīng)營效率不高等問題的癥結(jié)所在，科學(xué)合理地配置公司治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮經(jīng)理人員的"積極"作用，因而是十分必要的。

在這里，有必要界定一下"經(jīng)理人員"的概念所指。我們所理解的"經(jīng)理人員"，原則上是指以總經(jīng)理為首的公司高層經(jīng)理人員，亦即現(xiàn)代公司三大法人機(jī)關(guān)--股東大會、董事會和執(zhí)行機(jī)構(gòu)中的"執(zhí)行機(jī)構(gòu)"或"經(jīng)營班子"的組成人員。然而在現(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)的最高負(fù)責(zé)人（首席執(zhí)行官員--Chief Executive Officer，簡稱CEO）是董事長，而不是總經(jīng)理；這是由企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況尤其是人員情況所做的靈活安排，自有其合理性；即便在美國這樣市場經(jīng)濟(jì)和法制十分發(fā)達(dá)的國家，這種安排也十分常見。特別是在中國，國有企業(yè)?quot;董事長"并不是實(shí)際上的"老板"，充其量也不過是一個高級"國家公務(wù)員"、高級"打工頭"而已，與名義上的"總經(jīng)理"并沒有本質(zhì)上的不同。因此，我們這里所說的"經(jīng)理人員"，應(yīng)當(dāng)包括實(shí)際上充當(dāng)著企業(yè)的首席執(zhí)行官員、較多地參與企業(yè)的具體經(jīng)營活動、充當(dāng)著部分總經(jīng)理角色的董事長們。至于董事會中那些較多地參與企業(yè)的具體經(jīng)營活動、一般都在企業(yè)中擔(dān)任著高級經(jīng)理職務(wù)的董事們（執(zhí)行董事），理所當(dāng)然也部分地屬于經(jīng)理人員范疇。

與股東、董事、監(jiān)事們身居公司的"后臺"不同，經(jīng)理人員是公司"前臺"上的"主要演員"。董事會制定戰(zhàn)略決策后，"企業(yè)經(jīng)營"這出戲怎么演，幾乎就全憑經(jīng)理人員們施展能耐了。經(jīng)理人員并非機(jī)械地、而是創(chuàng)造性地貫徹執(zhí)行著董事會的決議。經(jīng)理人員也并不僅僅是演員；在很大程度上，他們是兼具編劇、導(dǎo)演和主要演員三種角色于一身，自編、自導(dǎo)、自演。經(jīng)理人員是公司治理結(jié)構(gòu)中活動于企業(yè)前臺、最富活力和創(chuàng)造力、貢獻(xiàn)實(shí)績的一群。 經(jīng)理人員的經(jīng)營活動并不僅僅是"貫徹"、"執(zhí)行"，而是不斷地向董事會積極"反饋"，影響著董事會的戰(zhàn)略決策。中外許多企業(yè)的能干的經(jīng)理人員們，實(shí)際?quot;左右" 甚至"主導(dǎo)" 著董事會的意志。特別是那些不在公司擔(dān)任具體經(jīng)理職務(wù)的董事人員（非執(zhí)行董事），長期"遠(yuǎn)離"企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際，"遠(yuǎn)離"企業(yè)的中下層人員，"遠(yuǎn)離"企業(yè)所面臨的市場，往往顯得顢頇無能、反應(yīng)遲鈍、暮氣沉沉，與精明強(qiáng)干、反應(yīng)敏捷、生氣勃勃的經(jīng)理人員相比，簡直不可同日而語，完全有可能被經(jīng)理人員牽著鼻子走。

所謂"內(nèi)部人控制"現(xiàn)象，并不僅限于中國、俄羅斯這樣一些轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)國家，而是一個普遍存在于現(xiàn)代企業(yè)界的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象，象任何其他事物一樣，有其積極的一面，也有其消極的一面。積極的一面是那些正派而能干的經(jīng)理人員主宰下的企業(yè)，能夠擺脫那些昏聵無知、顢頇無能的股東、董事們的過多掣肘，得以揮灑自如、有聲有色地演出企業(yè)經(jīng)營的活劇，股東、董事們的利益也能得到保證，比他譴ΥΣ迨志�营要好得多。消极的一面就蕢q本�理人员中的那些居心矞o�、役嫅�(zhàn)普┲�徒哉~笠抵猩舷鹿唇�，欺脉棦误导、收买链T�事人员之后，也能利訍炰哉~笠抵械撓攀頻匚唬ㄈ繾試詞導(dǎo)手�配权、人缘、信息等优势），菧�獺⒉鮮徹�遂o撇�，塌v�股东利覌偍国觾词产），直謶儋Z鹿�绥R乃グ堋⑵撇��?

事實(shí)上，無論是誰來管理國有資產(chǎn)或別人的財(cái)產(chǎn)，都存在這種監(jiān)守自盜、損公肥私的可能。于是只好通過公司治理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜安排來使之互相牽制；而這又會帶來機(jī)構(gòu)繁多、臃腫，互相掣肘，效率低下等問題。更可怕的，是有關(guān)各方（董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員等）爭相用國有資產(chǎn)作為交易籌碼，在互相勾結(jié)和互相妥協(xié)中，共同瓜分國有資產(chǎn)。那?quot;聰明的"管理者們根本不會為了維護(hù)在他們看來虛無縹緲的"國家利益" 而四處"樹敵"，到處"攪事"。他們很快就會與其他"聰明的"管理者們達(dá)成默契，攜手共分國有資產(chǎn)。萬一哪天有某個"聰明的"管理者忽然變得大義凜然，揭發(fā)別人的中飽私囊，而且眾口一詞，同仇敵愾，那也往往是因?yàn)槟莻�倒霉的被揭發(fā)的家伙"不識做"，沒有"打點(diǎn)"好權(quán)利結(jié)構(gòu)網(wǎng)上的某些"節(jié)點(diǎn)"，以致引起了"公憤"。只要善于"打點(diǎn)"，哪怕是問題再大，只要不是突然挾資外逃或卷款而去，或是離職卸任后被人捅破，或是因沒有"安撫"好小團(tuán)體中的某個人而被揭發(fā)，是很難自動敗露，或被有關(guān)部門檢查發(fā)現(xiàn)的。

這里的問題在于，公司治理結(jié)構(gòu)無論設(shè)計(jì)得多么巧妙，若非以真正的產(chǎn)權(quán)多元化為基礎(chǔ)，而是單一的國有資產(chǎn)或國有資產(chǎn)控股，那都是很不保險的。因?yàn)檫@種企業(yè)中的"股東代表"、"董事"們僅是國有產(chǎn)權(quán)的"代表"，并非真正的"老板"，完全可能被經(jīng)理人員收買，而成?quot;內(nèi)部人"，"蛇鼠一窩"。多家國有資產(chǎn)參股的企業(yè)的董事會，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)代表來自多方，比國有資產(chǎn)一家獨(dú)大的企業(yè)的董事會較難"搞掂"些，但并無本質(zhì)上的差別。因此，若非以真正的產(chǎn)權(quán)多元化為基礎(chǔ)，公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得再復(fù)雜、再精巧，只要企業(yè)落入那些居心不良、陰險狡詐的"經(jīng)理人員"的控制之中，而國有產(chǎn)權(quán)"代表"們在德、能、識三方面的素質(zhì)又不高，也不過是進(jìn)一步擴(kuò)大了"內(nèi)部人"的規(guī)模，進(jìn)一步增大了企業(yè)的"代理成本"而已。

顯然，在客觀方面，我們必須盡可能地構(gòu)建起以真正的產(chǎn)權(quán)多元化為基礎(chǔ)的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)；在主觀方面，我們必須造就一大批正派而能干的企業(yè)經(jīng)理人員即"企業(yè)家"。在一定程度上，體制上的優(yōu)越可補(bǔ)人員素質(zhì)的不足，而優(yōu)良的人員素質(zhì)也可補(bǔ)體制上的缺陷。在我國不可能在大多數(shù)國有企業(yè)都建立標(biāo)準(zhǔn)的"以真正的產(chǎn)權(quán)多元化為基礎(chǔ)的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)"的前提下，造就一大批高素質(zhì)的企業(yè)家隊(duì)伍尤顯重要。

三、 企業(yè)家及其在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位

關(guān)于什么是"企業(yè)家"，人們已經(jīng)有過許多討論，然而莫衷一是。我們這里不想把問題復(fù)雜化，也不想為"企業(yè)家"定出過高的標(biāo)準(zhǔn)。我們認(rèn)為，可以嘗試用"排除法"來探討一下何謂"企業(yè)家"。 毫無疑問的是，企業(yè)家只是經(jīng)理人員中的一部分： 經(jīng)理人員中的那些只顧為個人謀私利，想方設(shè)法化公為私，使國有資產(chǎn)如涓涓細(xì)流般流入自己的口袋，或是干脆就扛起國庫里的一只只大口袋奪路而逃的"蛀蟲"們，或是由于自己的無能，不但不能實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的增值，相反卻造成其流失的的人們，在公司治理結(jié)構(gòu)中起著"消極"作用，當(dāng)然不能稱為"企業(yè)家"； 經(jīng)理人員中的那些雖說也為企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)，并且做出了一定業(yè)績，然而其志不在企業(yè)，總想通過自己在企業(yè)的"業(yè)績"（往往充滿了短期行為）為自己鋪平通往某個"官階"的道路的人們，"身在曹營心在漢"，只是企業(yè)中的"過客"，也不能稱之為"企業(yè)家"； 經(jīng)理人員中的那些雖說也為企業(yè)做出了較大貢獻(xiàn)，甚至創(chuàng)造了一時?quot;輝煌"，然而其成就之取得，并不是由于其個人綜合素質(zhì)（德、能、識）所致，而僅是憑借一時的"運(yùn)氣"或"機(jī)靈"，時過境遷，就再也無所施為，只能算是企業(yè)中一時的"幸運(yùn)兒"， 也不能稱之為"企業(yè)家"。

這樣一來，問題就清楚了："企業(yè)家"就是企業(yè)經(jīng)理人員中，正派、能干、在公司治理結(jié)構(gòu)中起著"積極"作用，以企業(yè)經(jīng)營為自己追求的事業(yè)，憑借自身良好素質(zhì)為所在企業(yè)創(chuàng)造良好業(yè)績、追求企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的那部分人。

很顯然，再好的企業(yè)機(jī)制，若無高素質(zhì)的企業(yè)家，也不能保證國有資產(chǎn)保值、增值；而在我國不可能在大多數(shù)國有企業(yè)都建立標(biāo)準(zhǔn)的"以真正的產(chǎn)權(quán)多元化為基礎(chǔ)的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)"、因而在體粕銜薹ù锏階羆壓瓜氳那疤嵯攏�詿�鴕淮笈�高素謱�(shí)鈉笠導(dǎo)葉游橛認(rèn)災(zāi)匾�。高素謱�(shí)鈉笠導(dǎo)矣兄�诱浄N?quot;內(nèi)部人控制"現(xiàn)象，保證股東利益，實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，從而實(shí)現(xiàn)"法治"與"人治"的互相結(jié)合，互相彌補(bǔ)。

四、 目前制約企業(yè)家隊(duì)伍形成的諸多因素

一、政企不分的老問題并未真正解決。即使在改革開放走在全國前列的深圳，這個問題同樣嚴(yán)重存在，特別是有關(guān)部門利用干部任免權(quán)、稀有資源支配權(quán)等對企業(yè)的直接間接的干預(yù)和索取，并未見其減少。而?quot;確保所有者在位"和"控制內(nèi)部人控制"為名，這種現(xiàn)象甚至還在增加。經(jīng)理人員不能不花大量精力、資源來應(yīng)付，企業(yè)的經(jīng)營活動不能不受到嚴(yán)重影響。

深圳實(shí)行的"國資委--國有資產(chǎn)經(jīng)營公司--國有獨(dú)資企業(yè)或控股企業(yè)"國有資產(chǎn)三級管理體制，探索政企分開的新路子，在全國走在前列。三級管理模式試圖在上層實(shí)現(xiàn)政府的社會經(jīng)濟(jì)管理職能與資產(chǎn)所有者職能的分開；在中層實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)管理與國有資產(chǎn)經(jīng)營職能的分開；在下層實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)終極所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分開；從而為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰化與建立現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造必要條件。人們設(shè)想，國有資產(chǎn)經(jīng)營公司作為企業(yè)化的國有資產(chǎn)管理委員會的中介機(jī)構(gòu)，可以起到約束企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營行為，緩沖國有資產(chǎn)管理部門直接行政干預(yù)的作用。

然而在實(shí)踐中，三級管理模式并未真正解決政企分開的問題�，F(xiàn)有的資產(chǎn)經(jīng)營公司由于擔(dān)負(fù)著相當(dāng)一部分原先由黨、政、群等各大系統(tǒng)擔(dān)負(fù)的行政管理職能，行政色彩濃厚，有演變成"第二政府"的傾向；資產(chǎn)經(jīng)營公司在政府有關(guān)部門與國有企業(yè)之間增加了一個環(huán)節(jié)，而由于它在機(jī)構(gòu)規(guī)模、人員的數(shù)量和素質(zhì)等條件有限，而且很多事情并不能拍板，反而成為企業(yè)與政府有關(guān)部門之間的"瓶頸地帶"，降低了效率，浪費(fèi)了資源；由于資產(chǎn)經(jīng)營公司的設(shè)立使管理鏈條增多了一環(huán)，因而也增加了參與"尋租"的管理人員的規(guī)模，增加了企業(yè)需要打通的"關(guān)節(jié)"。在深圳的實(shí)踐中，"客大欺店"（派駐的產(chǎn)權(quán)代表或是胡亂干政，或是吃拿卡要）和"店大欺客"（ 派駐的產(chǎn)權(quán)代表或是整日打哈哈，或是根本就不敢到位）的現(xiàn)象、"站得住的頂不住，頂?shù)米〉恼静蛔?的現(xiàn)象都普遍存在。說到底，國有股的股東代表終究不會象個人股的股東那樣對其經(jīng)營管理的資產(chǎn)產(chǎn)生那么深的關(guān)切度，很難抵擋被"收買"或"同化"的誘惑；更何況，他們有些并不是被動地"被收買"、"被同化"的。

有人說，要通過嚴(yán)格的考核、獎懲制度，強(qiáng)化利益機(jī)制，把國有資產(chǎn)管理人員的個人利益與其所管理的國有資產(chǎn)的保值增值緊密聯(lián)系起來，以此來解決上述問題。然而這種做法效果有多大，依然有待考察。因?yàn)椋?、如何通過考核將管理者個人的成績體現(xiàn)出來？從實(shí)踐中看，考核并不是萬能的；考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法都很難確定，考核中存在眾多不明確因素。2、管理者個人收入從派出機(jī)構(gòu)領(lǐng)取，并不能避免其被所派駐企業(yè)"收買"。3、有幾個"聰明人"會為了"個人"從國有資產(chǎn)的保值增值中拿點(diǎn)提成，而甘擔(dān)"不夠義氣"之罵名，得罪所派駐企業(yè)？

二、經(jīng)理人員在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位不明確，難以施展身手。深圳企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)未普遍建立起來，經(jīng)理人員自身也呼喚現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善。 就經(jīng)理人員而言，除了前面所說的與國有資產(chǎn)的"假股東"們的關(guān)系難以處理之外，與國有企業(yè)的董事長這個"假老板"的關(guān)系也很難處理�？偨�(jīng)理也是由組織部門任命，組織部門才是董事長和總經(jīng)理的共同的"真老板"。在深圳企業(yè)的實(shí)踐中，董事長與總經(jīng)理分任，則很難避免互相的矛盾（并不光是董事長制約著總經(jīng)理，有時董事長還得聽命于總經(jīng)理，否則總經(jīng)理"活動活動"，就能讓董事長"挪窩"）；一身而兼二任，則無法制衡，幾乎全靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)和自覺約束。當(dāng)然在這兩種情況下，企業(yè)都有做得好的，但全賴董事長與總經(jīng)理的個人素質(zhì)，顯然無法普遍推行。 確實(shí)，企業(yè)必須真正實(shí)行法人治理結(jié)構(gòu)。但是對于國有企業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，又都是"假股東"、"假老板"，"選舉制"、"聘任制"就都很自然地一概演變成了"任命制"；由于"假股東"、"假老板"幾乎不可能對經(jīng)營者實(shí)施國有資產(chǎn)的保值增值所真正需要的那種"指導(dǎo)"、"授權(quán)"和"監(jiān)督"，組織部門就只能通過行政任命以及這種行政安排下的行政性的"指導(dǎo)"、"授權(quán)"和"監(jiān)督"來取代現(xiàn)代企業(yè)所需要的以產(chǎn)權(quán)為紐帶的治理結(jié)構(gòu)。事實(shí)上不這么做恐怕還不行。試想，如果國有企業(yè)的股東或主要股東只有一兩家，董事長不用任命制產(chǎn)生，還能有什么其他辦法？如果國有企業(yè)的董事長經(jīng)任命產(chǎn)生后，總經(jīng)理果由其做主聘任，這個企業(yè)不是很容易就變成了董事長?quot;私家花園"了嗎？ 事實(shí)上，經(jīng)理人員并不是生活在與股東、董事長的矛盾之中，生活在行政關(guān)系與產(chǎn)權(quán)關(guān)系的矛盾之中，而是生活在現(xiàn)代企業(yè)制度與企業(yè)的單一國有產(chǎn)權(quán)的矛盾之中。

三、國有企業(yè)對企業(yè)家的"有效需求"嚴(yán)重不足。顯而易見的是，中國的教育水平還很低，市場經(jīng)濟(jì)歷史很短，企業(yè)家人才嚴(yán)重短缺；而國有企業(yè)又普遍效率低下，亟需管理經(jīng)營人才。同樣顯而易見的是，企業(yè)家人才在中國似乎并不受歡迎，一般人沒?quot;關(guān)系"、"背景"很難走上國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位，連鍛煉、學(xué)習(xí)的機(jī)會都沒有。企業(yè)家人才即使上了崗，其待遇（企業(yè)家人才價格）也嚴(yán)重背離其"市場價值"；而且其地位很不穩(wěn)定，易于受到貶斥、排擠和取代。說到底，這是因?yàn)?國有資產(chǎn)"、"國有企業(yè)"雖說需要"企業(yè)家人才"，然而"國有資產(chǎn)的代表"、"國有企業(yè)的所有者代表"即股東代表、董事長們并不需要人才；因?yàn)檎f到底，他們其實(shí)并不是"老板"，自己也是"打工者"，因而與另一群"打工者"必然形成利益沖突（同時他們之間又有著利益共同點(diǎn)--即同樣是在國有資產(chǎn)中找飯吃）；即使沒有這種利益沖突，他們對于企業(yè)家人才，在要求標(biāo)準(zhǔn)上、需求程度上必定與私人老板有很大的差異。

四、有關(guān)政策上的"官本位"導(dǎo)向：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員（包括董事長、董事、總經(jīng)理乃至副總經(jīng)理、部門經(jīng)理）由上級組織部門任命的做法，除了導(dǎo)致政府對企業(yè)行政干預(yù)的隨意性、經(jīng)常性與不規(guī)范性，為政府部門有關(guān)人員提供腐敗的溫床之外，同時也帶來動力機(jī)制的外部性，在企業(yè)造成嚴(yán)重的"官本位"意識和"仕途經(jīng)濟(jì)"導(dǎo)向，誘發(fā)企業(yè)的短期行為。組織部門決定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的去留，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)際上還是國家機(jī)器上的一個"螺絲釘"，黨把你擰到哪里就得到哪里，使國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人樹立"企業(yè)家"意識無從談起。組織部門的"商而優(yōu)則仕"政策和把企業(yè)當(dāng)作干部分流的一個去處的政策，實(shí)際上把進(jìn)入仕途樹立為人生的最高境界和"主渠道"，而企業(yè)似乎只是"旁門左道"；政府的一個處長、甚至科長，只要握有某種重要資源的支配權(quán)，就可以高高凌駕于企業(yè)"老總"之上，予取予奪，使企業(yè)"老總"們感覺干企業(yè)還是低人一等；雖說深圳已明確取消了企業(yè)的行政級別，但干部安排時還是不可能不考慮企業(yè)"級別"，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還是有實(shí)際上的行政級別，而這種級別與經(jīng)濟(jì)收入、社會地位、政治待遇、社交圈子、退休待遇等等都密切相關(guān)，使你不能不認(rèn)真考慮。這種情況往往就助長了經(jīng)營者強(qiáng)烈的短期行為傾向，把企業(yè)當(dāng)作"加官晉爵"的跳板，甚至不惜"拔苗助長"，犧牲企業(yè)的未來，只求一時業(yè)績之好看，以換取更高的官位。在深圳，那種在位時佩帶"大紅花"，離任審計(jì)時才發(fā)現(xiàn)"大窟窿"的現(xiàn)象時有發(fā)生。

五、缺乏一個完善的企業(yè)家評價選拔機(jī)制。我國目前企業(yè)的經(jīng)營者的選拔機(jī)制及評估機(jī)制基本上還是行政性的，企業(yè)家還沒有職業(yè)化。國有企業(yè)的經(jīng)營者是由政府的有關(guān)主管部門評價、考察、選拔和任用，使其產(chǎn)生縱向依賴性，不僅難以拒絕政府的各種行政干預(yù)，遇到困難也就不去?quot;市場"，而是首先去找"市長"；企業(yè)經(jīng)營不善，經(jīng)營者的責(zé)任也說不清楚。這樣一來，對企業(yè)家的素質(zhì)、業(yè)績的評估，就不能不帶有濃厚的主觀性、隨意性和曖昧性，"說你行，你就行，不行也行；說不行，就不行，行也不行"，為有關(guān)政府官員通過控制企業(yè)的人事安排來制造"權(quán)力租金"的"尋租"行為提供了很大的空間。在深圳，雖說建立了"高級經(jīng)理人才評價推薦中心"，在企業(yè)家評價方面由行政化向?qū)�業(yè)化領(lǐng)先于全國而邁了一大步，但其基本上還是組織部門的附屬物，行政色彩仍十分濃厚，而且獨(dú)此一家。這種評價機(jī)構(gòu)能否客觀、公正、準(zhǔn)確地對企業(yè)家的業(yè)績和素質(zhì)進(jìn)行評價，仍然有待觀察。

六、經(jīng)理人員的"帳面"收益與風(fēng)險不對稱，使"內(nèi)部人控制"問題很難解決。經(jīng)理人員雖說在位時"帳面"收益比公務(wù)員高一些，但其程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與其比公務(wù)員承受更大風(fēng)險的程度相對稱。在深圳，很大一批經(jīng)理人員來自國家公務(wù)員；他們先在黨政機(jī)關(guān)"混上"幾年，"解決"了住房、戶口、社會關(guān)系等等問題之后，再辭職"下海"，這本身就足以說明問題。深圳市對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的"顯性收入"有著種種嚴(yán)格限制。比如說，如果執(zhí)行深圳市政府制定的現(xiàn)行"年薪制"，國有企業(yè)老總們的年收入還不如不實(shí)行年薪制的副總、部門經(jīng)理們高，更不能與私企、外企的經(jīng)理們相比。在這種情況下，一些企業(yè)內(nèi)部人只好在"隱性收入"上做文章，利用所有者的授權(quán)謀取自身利益最大化�造�?quot;窮廟富方丈"現(xiàn)象，遵紀(jì)守法的反而"吃虧"。特別要指出的是，經(jīng)理人員存在著嚴(yán)重的后顧之憂：經(jīng)理人員在位時收入（包括公開收入、"職務(wù)消費(fèi)"、"無形收入"）雖說比國家公務(wù)員高，但從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下之后，實(shí)際收入與在位時猶如天壤之別，甚至比同級別的國家公務(wù)員還低一大截。這不能不使企業(yè)經(jīng)理人員感到做企業(yè)風(fēng)險太大，還是做國家公務(wù)員省心、保險。"59歲現(xiàn)象"的產(chǎn)生，更是與此密切相關(guān)。

五、造就一個有利于企業(yè)家隊(duì)伍形成、發(fā)展的有利環(huán)境

1、企業(yè)家成長的基礎(chǔ)是企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化--無論是企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，還是社會范圍的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，都將有利于企業(yè)家的造就。企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，有利于形成企業(yè)真正的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)政企分離，減少對企業(yè)家的行政掣肘；有利于"控制內(nèi)部人控制"；也有利于企業(yè)家大顯身手。社會范圍的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，則有利于給企業(yè)家提供廣闊的活動空間和選擇機(jī)會，使其在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域也有廣闊而輝煌的發(fā)展空間，不一定非要在狹窄的仕途中找出路；同時也給國有企業(yè)造成商品、資本、人才三個方面的市場競爭的強(qiáng)大壓力，使國有企業(yè)產(chǎn)生對企業(yè)家的內(nèi)在需求，保證企業(yè)家得到充分尊重，使其價值得到充分體現(xiàn)。

在國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)多元化中，吸引多家國有資產(chǎn)參股、吸收私人資本參股、吸引外資入股、實(shí)行內(nèi)部員工持股、股票上市發(fā)行等等，都是可供選擇的途徑。但是在實(shí)行過程中，一是要使參股者在企業(yè)的股本結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)比例，二是要切實(shí)保護(hù)參股者的權(quán)益，特別是保護(hù)"小股東"利益，使其在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中形成一種有效的、積極的制衡力量，而不能使產(chǎn)權(quán)多元化成為一種純粹的"融資"手段甚至"吞并"手段；否則不僅無助于國有企業(yè)自身治理結(jié)構(gòu)的改善，而且會嚴(yán)重挫傷參股者的積極性，甚而至于扼殺中國經(jīng)濟(jì)的生機(jī)。這決不是危言聳聽。

2、企業(yè)家成長的前提是經(jīng)理人員在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位明確化--健全公司治理結(jié)構(gòu)有利于緩沖政府對企業(yè)的行政干預(yù)，這對于企業(yè)家自身也是有利的，無論其擔(dān)任的是"董事長"還是"總經(jīng)理"（或其他高級經(jīng)理職位）。要切實(shí)做到股東大會選舉董事長、董事長聘任總經(jīng)理、經(jīng)營班子由總經(jīng)理組閣等。但在國有獨(dú)資或國資控股的企業(yè)中，由于沒有產(chǎn)權(quán)多元化的基礎(chǔ)，國有資產(chǎn)股東的角色認(rèn)同、國有資產(chǎn)股東代表與董事人員、經(jīng)理人員的關(guān)系、國有企業(yè)的董事長的"假老板"、董事長與總經(jīng)理的關(guān)系等問題，恐怕主要還只能靠治理結(jié)構(gòu)上的制度性安排和有關(guān)人員的個人素質(zhì)來解決：股東代表把自己當(dāng)成真股東，真老板；董事長對股東充分負(fù)責(zé)，對總經(jīng)理充分信任、放權(quán)；總經(jīng)理把董事長當(dāng)"真老板"看，甘當(dāng)"打工頭"……姑且都"假戲真做"起來，演好分配給自己的"角色"。

理順公司治理結(jié)構(gòu)，與理順國有資產(chǎn)的管理體制相關(guān)。首先要把大部分行政管理性職能仍然留給有關(guān)的政府部門，使國有資產(chǎn)經(jīng)營公司真正成為"經(jīng)營性" 公司；并且要在國有資產(chǎn)經(jīng)營公司建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)和激勵約束機(jī)制，使其真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的獨(dú)立法人；同時要形成多家資產(chǎn)經(jīng)營公司良性競爭、相互促進(jìn)的格局。

3、企業(yè)家的身份必須職業(yè)化--要堅(jiān)決破除"官本位"意識，樹立企業(yè)家的榮譽(yù)感、成就感和把企業(yè)經(jīng)營作為自己畢生追求的事業(yè)感。不要搞"商而優(yōu)則仕"，干得好的企業(yè)家不要用官位來獎勵，而應(yīng)幫助其在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得更大成就；黨政干部不要隨便往企業(yè)安插，必須經(jīng)過嚴(yán)格的考核和系統(tǒng)的培訓(xùn)才能到企業(yè)上崗；要真正破除企業(yè)的行政級別，企業(yè)家自有企業(yè)家的價值，不需要套用一個官職來體現(xiàn)自己的身價；要建立多元化的、獨(dú)立的、客觀公正的企業(yè)家評價體系，用市場經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)家；要把企業(yè)家的檔案交由經(jīng)理人才評薦機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理，不要讓他們"流落民間"，或是交給居委會、街道辦的老頭老太們?nèi)ス芾恚灰�建�?企業(yè)家基金"，為那些一時找不到用武之地，而其以往的業(yè)績又充分證明了其企業(yè)家素質(zhì)的企業(yè)家提供各種必要的資助，以幫助其"東山再起"；要給企業(yè)家們評選等級，不妨以"星級企業(yè)家"稱之，以增強(qiáng)其成就感、榮譽(yù)感和事業(yè)感--這本身就是對企業(yè)家們的最有效的激勵和約束手段。

對經(jīng)營者的監(jiān)督

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

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