管理與供應商的關系

管理與供應商的關系 供應鏈理論是目前最流行的企業(yè)間協(xié)同的方式，上下游企業(yè)之間通過有效的信息交互，可以更加快速順暢地進行業(yè)務往來。但是任何理論都不會停止發(fā)展，下面的兩篇文章分別介紹了國外企業(yè)對供應鏈理論和企業(yè)間協(xié)同進行進一步完善的思路和嘗試。

SRM是供應商關系管理（Supplier Relationship Management）的英文縮寫。正如當今流行的CRM客戶關系管理用來改善與客戶的關系一樣，它是一種用來改善企業(yè)與供應商關系的管理理念和軟件系統(tǒng)。即如何與供應鏈的上游企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務往來間的緊密聯(lián)系和協(xié)同運作，如何既經(jīng)濟又準確地獲得最好的策略資源，如何與其結成長期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴，使供應商及其資源能夠更有效地參與到自己的產(chǎn)品設計和生產(chǎn)制造甚至是投放市場的過程中，降低成本，減少庫存，縮短產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和投放市場的周期。

企業(yè)業(yè)務對外的兩個最重要的出口就是廣義的 “買”和“賣”。在“賣”的方面，在20世紀末，管理軟件供應商紛紛推出了CRM產(chǎn)品，企業(yè)也開始利用這種管理思想和工具來更好地開拓市場、提高客戶的忠誠度，爭取新客戶和維護老客戶。

然而，在“買”的方面，在與供應商的關系方面，卻一直未能引起企業(yè)的重視，也許是由于是買方市場的原因吧，買家認為只要我有購買需求，就會有賣家找上門來，企業(yè)無須下太多的功夫去關心與供應商之間的關系。

然而，在21世紀，隨著資源在全球范圍內調配，當眾多企業(yè)發(fā)現(xiàn)彼此的貢獻可以融合成一種新能力并產(chǎn)生綜合效益時，這隱含著產(chǎn)業(yè)供應商之間的合作與創(chuàng)意共享。這種與供應商合作創(chuàng)造的市場價值，是業(yè)務合作中的一個重要問題。

在20世紀80年代末的西方市場，服裝與食品配銷業(yè)的供應鏈都在運作模式上共謀合作。例如快速反應（quick Response ）和CQ（Efficient Customers Response）完全改造了運送品質和響應能力。今天，就像與客戶之間的伙伴關系一樣，與其他供應商之間的伙伴關系轉變了企業(yè)間彼此合作的方式。例如，當微軟與英特爾結合力量共同開發(fā)微電腦芯片與操作系統(tǒng)時，他們一起改寫了個人電腦行業(yè)的版圖；許多零售商和分銷商，以及制造商高效率地運用高科技的伙伴關系，使得諸如從剪羊毛到成衣掛到衣架上這樣的業(yè)務過程只須很少的步驟和時間。

企業(yè)的首席采購執(zhí)行官們（Chief Procurement Officer，CPO）經(jīng)常負責管理著企業(yè)數(shù)億，乃至數(shù)十億美元的預算。全球化使得采購過程發(fā)生了巨大的變化，導致傳統(tǒng)的管理方法和工具似乎已變得力不從心。現(xiàn)在，影響采購業(yè)務流程的因素有利潤問題、采購提前期問題、業(yè)務外包問題、企業(yè)的兼并和重組問題、產(chǎn)品生命周期問題、業(yè)務外包問題等。

如何選擇供應商、控制庫存量，在降低庫存的同時又能為生產(chǎn)不同產(chǎn)品提供保障；如何使供應商積極參與和加入到產(chǎn)品的設計過程中，為工程更改提供快速的響應支持、以不斷加快產(chǎn)品創(chuàng)新的節(jié)奏、縮短產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場的時間；如何在動態(tài)環(huán)境中面對組織結構、業(yè)務流程不斷變化的情況下，實現(xiàn)快速適應和調整；同時，財務上的壓力比以往更大，這就要求在條件合適的情況下，盡可能采用外包方式，以便將主要精力集中在核心技能上，從而保持資產(chǎn)的精煉和對市場狀況的敏捷反應。降低成本和保障供應，依然是 CPO 的首要目標，同時，他們的肩上又多了一些新的擔子，其中包括增加收入。這些影響因素都需要CPO們使出渾身解數(shù)來應對，并確保由供應市場實現(xiàn)創(chuàng)新。

實現(xiàn)所有這些目標的基礎，就是要有效地利用供應商關系。有關機構對《財富》前1000家公司的大量研究表明，在新產(chǎn)品推介過程中，越早讓供應商參與其中，整個項目所節(jié)省的資金也就越多。因此，一些公司積極尋求機會，與其供應商建立合作關系，共享計劃、產(chǎn)品設計和規(guī)范信息，以及運作方式上的改進；只要有利，就采取外包的方式。這樣的公司已經(jīng)取得了明顯的競爭優(yōu)勢。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，從一開始就做好設計、貨源組織、計劃制訂和物料生產(chǎn)，已變得至關重要。通過開拓更廣泛、更靈活、響應更積極的供應商關系，主導公司獲得了新的增長點，同時也建立起了能夠增加盈利的新商業(yè)模式。這些在全世界居于主導地位的公司，將優(yōu)秀的采購管理能力視為持續(xù)性競爭優(yōu)勢的一種原動力。

下面表格中的財務數(shù)據(jù)給出了業(yè)績最好的公司與總體平均水平的對比： 

              業(yè)績最好的公司      總體平均水平 
平均資產(chǎn)回報率         40%              18% 
總資產(chǎn)周轉率           9.8倍            2.9倍 
運營費用節(jié)約           27%             6% 

為了取得突破性成績，這些業(yè)績最好的公司采取了一系列廣泛的貨源組織策略，從批量采購、評估最優(yōu)價格、全球貨源組織、聯(lián)合制訂產(chǎn)品規(guī)格、改進經(jīng)營流程，以及關系重組。這些管理思想上的先行者，已經(jīng)得到了實實在在的、可以計算的回報。

對許多組織而言，與其他供應商之間的伙伴關系已然成為物品與服務傳送的主要模式。研究表明，至少有兩個強烈的理由支持這此種模式：

1．效率與規(guī)模經(jīng)濟：人們發(fā)現(xiàn)，供應商可以通過與同業(yè)的伙伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業(yè)中尤其盛行，例如J. C. Penny 把其存貨控制和產(chǎn)品補充系統(tǒng)與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業(yè)可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。 

2．新市場價值：在某些產(chǎn)業(yè)中，供應鏈上的企業(yè)之間的伙伴關系進入了一個更新的層次 ——結合力量創(chuàng)造更多的市場價值。也就是說，企業(yè)之間結合彼此的核心能力，研發(fā)新的產(chǎn)品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結合甚至會扭轉整合產(chǎn)業(yè)的方向。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創(chuàng)造Power PC以及其他產(chǎn)品。

波音公司商用飛機的業(yè)務情況，可以用來作為分析SRM重要性的一個很好例子，雖然那時還沒有SRM這個名詞。該公司多年來一直把重點放在性能卓越的噴氣機系列747、757、767、777機型上，盡管每一架飛機都是由波音公司設計和制造的，但實際上全球的供應商都做出了貢獻。長期以來，波音公司與日本的4家飛機制造公司：Mitsubishi重工業(yè)公司、Kawasaki重工業(yè)公司、Ishikawajima-Harima重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立了良好的供應商關系。為了解波音公司與上述日本供應商的關系，我們必須退回幾十年前。當時，波音公司在日本第一次試銷飛機，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產(chǎn)品，附加條件是波音公司必須把某些有關的零件制造業(yè)務轉包給日本的公司。為了打開和占領日本市場，波音公司的管理者接受了這種條件。

這就使雙方開始了一個動態(tài)的策略變化過程，最終導致了二者目前重大的相互依賴關系。到20世紀90年代末，部件外購的成份占了一架飛機總價值的50%。事實上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機的機體中已貢獻了將近40%的價值，使用的專業(yè)技術和工具在許多方面都是全球最領先的。

這是一種雙贏的伙伴關系，雙方都是大贏家，日本人購買了大量的飛機，幫助波音公司成為全球主導的商用機公司；同時，與波音的關系也使日本的制造廠家改進了它們的技術能力，從而增加了它們對波音和世界范圍內其他生產(chǎn)商的吸引力。盡管波音公司對其供應商有很大的依賴性，但公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設計能力和整合技術將防止任何供應商或若干供應商聯(lián)合起來從它們手里奪走行業(yè)的控制權。

這種采用了SRM的新型供應鏈的特點是：企業(yè)間業(yè)務關系相互關聯(lián)緊密，其整個業(yè)務運作基于快速的信息傳遞和合理的業(yè)務流程；著眼于提高交流速度；根據(jù)事實做出決策；完全透明和通用的衡量標準；與傳統(tǒng)的方式相比，由供應商來幫助降低進入市場的門檻。這樣，供應鏈上的企業(yè)通過實施和運用SRM和CRM來實現(xiàn)與其上下游企業(yè)的緊密聯(lián)接和協(xié)同運作，可實現(xiàn)整個供應鏈的快速響應和運作。
 

    


作者：陳兵兵來源：《IT經(jīng)理世界》101期

1

2

3

4

5

6

　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟學家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

7

8

9

10