管理與供應(yīng)商的關(guān)系

管理與供應(yīng)商的關(guān)系 供應(yīng)鏈理論是目前最流行的企業(yè)間協(xié)同的方式，上下游企業(yè)之間通過(guò)有效的信息交互，可以更加快速順暢地進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)。但是任何理論都不會(huì)停止發(fā)展，下面的兩篇文章分別介紹了國(guó)外企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈理論和企業(yè)間協(xié)同進(jìn)行進(jìn)一步完善的思路和嘗試。

SRM是供應(yīng)商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management）的英文縮寫。正如當(dāng)今流行的CRM客戶關(guān)系管理用來(lái)改善與客戶的關(guān)系一樣，它是一種用來(lái)改善企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的管理理念和軟件系統(tǒng)。即如何與供應(yīng)鏈的上游企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)往來(lái)間的緊密聯(lián)系和協(xié)同運(yùn)作，如何既經(jīng)濟(jì)又準(zhǔn)確地獲得最好的策略資源，如何與其結(jié)成長(zhǎng)期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴，使供應(yīng)商及其資源能夠更有效地參與到自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造甚至是投放市場(chǎng)的過(guò)程中，降低成本，減少庫(kù)存，縮短產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和投放市場(chǎng)的周期。

企業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)外的兩個(gè)最重要的出口就是廣義的 “買”和“賣”。在“賣”的方面，在20世紀(jì)末，管理軟件供應(yīng)商紛紛推出了CRM產(chǎn)品，企業(yè)也開始利用這種管理思想和工具來(lái)更好地開拓市場(chǎng)、提高客戶的忠誠(chéng)度，爭(zhēng)取新客戶和維護(hù)老客戶。

然而，在“買”的方面，在與供應(yīng)商的關(guān)系方面，卻一直未能引起企業(yè)的重視，也許是由于是買方市場(chǎng)的原因吧，買家認(rèn)為只要我有購(gòu)買需求，就會(huì)有賣家找上門來(lái)，企業(yè)無(wú)須下太多的功夫去關(guān)心與供應(yīng)商之間的關(guān)系。

然而，在21世紀(jì)，隨著資源在全球范圍內(nèi)調(diào)配，當(dāng)眾多企業(yè)發(fā)現(xiàn)彼此的貢獻(xiàn)可以融合成一種新能力并產(chǎn)生綜合效益時(shí)，這隱含著產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商之間的合作與創(chuàng)意共享。這種與供應(yīng)商合作創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值，是業(yè)務(wù)合作中的一個(gè)重要問(wèn)題。

在20世紀(jì)80年代末的西方市場(chǎng)，服裝與食品配銷業(yè)的供應(yīng)鏈都在運(yùn)作模式上共謀合作。例如快速反應(yīng)（quick Response ）和CQ（Efficient Customers Response）完全改造了運(yùn)送品質(zhì)和響應(yīng)能力。今天，就像與客戶之間的伙伴關(guān)系一樣，與其他供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變了企業(yè)間彼此合作的方式。例如，當(dāng)微軟與英特爾結(jié)合力量共同開發(fā)微電腦芯片與操作系統(tǒng)時(shí)，他們一起改寫了個(gè)人電腦行業(yè)的版圖；許多零售商和分銷商，以及制造商高效率地運(yùn)用高科技的伙伴關(guān)系，使得諸如從剪羊毛到成衣掛到衣架上這樣的業(yè)務(wù)過(guò)程只須很少的步驟和時(shí)間。

企業(yè)的首席采購(gòu)執(zhí)行官們（Chief Procurement Officer，CPO）經(jīng)常負(fù)責(zé)管理著企業(yè)數(shù)億，乃至數(shù)十億美元的預(yù)算。全球化使得采購(gòu)過(guò)程發(fā)生了巨大的變化，導(dǎo)致傳統(tǒng)的管理方法和工具似乎已變得力不從心�，F(xiàn)在，影響采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的因素有利潤(rùn)問(wèn)題、采購(gòu)提前期問(wèn)題、業(yè)務(wù)外包問(wèn)題、企業(yè)的兼并和重組問(wèn)題、產(chǎn)品生命周期問(wèn)題、業(yè)務(wù)外包問(wèn)題等。

如何選擇供應(yīng)商、控制庫(kù)存量，在降低庫(kù)存的同時(shí)又能為生產(chǎn)不同產(chǎn)品提供保障；如何使供應(yīng)商積極參與和加入到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過(guò)程中，為工程更改提供快速的響應(yīng)支持、以不斷加快產(chǎn)品創(chuàng)新的節(jié)奏、縮短產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場(chǎng)的時(shí)間；如何在動(dòng)態(tài)環(huán)境中面對(duì)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程不斷變化的情況下，實(shí)現(xiàn)快速適應(yīng)和調(diào)整；同時(shí)，財(cái)務(wù)上的壓力比以往更大，這就要求在條件合適的情況下，盡可能采用外包方式，以便將主要精力集中在核心技能上，從而保持資產(chǎn)的精煉和對(duì)市場(chǎng)狀況的敏捷反應(yīng)。降低成本和保障供應(yīng)，依然是 CPO 的首要目標(biāo)，同時(shí)，他們的肩上又多了一些新的擔(dān)子，其中包括增加收入。這些影響因素都需要CPO們使出渾身解數(shù)來(lái)應(yīng)對(duì)，并確保由供應(yīng)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

實(shí)現(xiàn)所有這些目標(biāo)的基礎(chǔ)，就是要有效地利用供應(yīng)商關(guān)系。有關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)《財(cái)富》前1000家公司的大量研究表明，在新產(chǎn)品推介過(guò)程中，越早讓供應(yīng)商參與其中，整個(gè)項(xiàng)目所節(jié)省的資金也就越多。因此，一些公司積極尋求機(jī)會(huì)，與其供應(yīng)商建立合作關(guān)系，共享計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)范信息，以及運(yùn)作方式上的改進(jìn)；只要有利，就采取外包的方式。這樣的公司已經(jīng)取得了明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，從一開始就做好設(shè)計(jì)、貨源組織、計(jì)劃制訂和物料生產(chǎn)，已變得至關(guān)重要。通過(guò)開拓更廣泛、更靈活、響應(yīng)更積極的供應(yīng)商關(guān)系，主導(dǎo)公司獲得了新的增長(zhǎng)點(diǎn)，同時(shí)也建立起了能夠增加盈利的新商業(yè)模式。這些在全世界居于主導(dǎo)地位的公司，將優(yōu)秀的采購(gòu)管理能力視為持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種原動(dòng)力。

下面表格中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)給出了業(yè)績(jī)最好的公司與總體平均水平的對(duì)比： 

              業(yè)績(jī)最好的公司      總體平均水平 
平均資產(chǎn)回報(bào)率         40%              18% 
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率           9.8倍            2.9倍 
運(yùn)營(yíng)費(fèi)用節(jié)約           27%             6% 

為了取得突破性成績(jī)，這些業(yè)績(jī)最好的公司采取了一系列廣泛的貨源組織策略，從批量采購(gòu)、評(píng)估最優(yōu)價(jià)格、全球貨源組織、聯(lián)合制訂產(chǎn)品規(guī)格、改進(jìn)經(jīng)營(yíng)流程，以及關(guān)系重組。這些管理思想上的先行者，已經(jīng)得到了實(shí)實(shí)在在的、可以計(jì)算的回報(bào)。

對(duì)許多組織而言，與其他供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系已然成為物品與服務(wù)傳送的主要模式。研究表明，至少有兩個(gè)強(qiáng)烈的理由支持這此種模式：

1．效率與規(guī)模經(jīng)濟(jì)：人們發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商可以通過(guò)與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業(yè)中尤其盛行，例如J. C. Penny 把其存貨控制和產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起，這樣供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。 

2．新市場(chǎng)價(jià)值：在某些產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的伙伴關(guān)系進(jìn)入了一個(gè)更新的層次 ——結(jié)合力量創(chuàng)造更多的市場(chǎng)價(jià)值。也就是說(shuō)，企業(yè)之間結(jié)合彼此的核心能力，研發(fā)新的產(chǎn)品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結(jié)合甚至?xí)�扭轉(zhuǎn)整合產(chǎn)業(yè)的方向。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創(chuàng)造Power PC以及其他產(chǎn)品。

波音公司商用飛機(jī)的業(yè)務(wù)情況，可以用來(lái)作為分析SRM重要性的一個(gè)很好例子，雖然那時(shí)還沒有SRM這個(gè)名詞。該公司多年來(lái)一直把重點(diǎn)放在性能卓越的噴氣機(jī)系列747、757、767、777機(jī)型上，盡管每一架飛機(jī)都是由波音公司設(shè)計(jì)和制造的，但實(shí)際上全球的供應(yīng)商都做出了貢獻(xiàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，波音公司與日本的4家飛機(jī)制造公司：Mitsubishi重工業(yè)公司、Kawasaki重工業(yè)公司、Ishikawajima-Harima重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立了良好的供應(yīng)商關(guān)系。為了解波音公司與上述日本供應(yīng)商的關(guān)系，我們必須退回幾十年前。當(dāng)時(shí)，波音公司在日本第一次試銷飛機(jī)，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產(chǎn)品，附加條件是波音公司必須把某些有關(guān)的零件制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給日本的公司。為了打開和占領(lǐng)日本市場(chǎng)，波音公司的管理者接受了這種條件。

這就使雙方開始了一個(gè)動(dòng)態(tài)的策略變化過(guò)程，最終導(dǎo)致了二者目前重大的相互依賴關(guān)系。到20世紀(jì)90年代末，部件外購(gòu)的成份占了一架飛機(jī)總價(jià)值的50%。事實(shí)上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機(jī)的機(jī)體中已貢獻(xiàn)了將近40%的價(jià)值，使用的專業(yè)技術(shù)和工具在許多方面都是全球最領(lǐng)先的。

這是一種雙贏的伙伴關(guān)系，雙方都是大贏家，日本人購(gòu)買了大量的飛機(jī)，幫助波音公司成為全球主導(dǎo)的商用機(jī)公司；同時(shí)，與波音的關(guān)系也使日本的制造廠家改進(jìn)了它們的技術(shù)能力，從而增加了它們對(duì)波音和世界范圍內(nèi)其他生產(chǎn)商的吸引力。盡管波音公司對(duì)其供應(yīng)商有很大的依賴性，但公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力和整合技術(shù)將防止任何供應(yīng)商或若干供應(yīng)商聯(lián)合起來(lái)從它們手里奪走行業(yè)的控制權(quán)。

這種采用了SRM的新型供應(yīng)鏈的特點(diǎn)是：企業(yè)間業(yè)務(wù)關(guān)系相互關(guān)聯(lián)緊密，其整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作基于快速的信息傳遞和合理的業(yè)務(wù)流程；著眼于提高交流速度；根據(jù)事實(shí)做出決策；完全透明和通用的衡量標(biāo)準(zhǔn)；與傳統(tǒng)的方式相比，由供應(yīng)商來(lái)幫助降低進(jìn)入市場(chǎng)的門檻。這樣，供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過(guò)實(shí)施和運(yùn)用SRM和CRM來(lái)實(shí)現(xiàn)與其上下游企業(yè)的緊密聯(lián)接和協(xié)同運(yùn)作，可實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)和運(yùn)作。
 

    


作者：陳兵兵來(lái)源：《IT經(jīng)理世界》101期

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長(zhǎng)，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個(gè)不同角度　

　　越來(lái)越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營(yíng)造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長(zhǎng)的制度和土壤　

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