ERP下的選擇——MRP or JIT？

ERP下的選擇——MRP or JIT？ ERP——企業(yè)管理新視點

何謂ERP？ERP（enterprise resources planning），即企業(yè)資源管理系統(tǒng)，在面臨入世后新的經(jīng)濟，貿(mào)易，競爭環(huán)境中國各大企業(yè)也開始關(guān)注起ERP來，從聯(lián)想上馬SAP的ERP，到國內(nèi)各大軟件制造商紛紛將自己的ERP瞄準國內(nèi)一大批對ERP翹首以盼的大中型企業(yè)，ERP作為信息時代的企業(yè)管理的一部分已經(jīng)在中國悄然興起。
在過去，對于大多數(shù)的國內(nèi)企業(yè)，手工計帳的模式，信息流的滯后，導致了生產(chǎn)流程不合理，生產(chǎn)與采購銷售嚴重脫節(jié)，更不要談對購銷業(yè)務的有效的監(jiān)控和合理的計劃分析，從而導致銷售成本結(jié)算模糊，庫存積壓，缺貨斷料等問題，最終增加了無附加值成本（Non—Value—Added cost）。而ERP系統(tǒng)的初衷就是要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部以及外部的的數(shù)據(jù)共享，形成企業(yè)數(shù)據(jù)庫，使信息流可以直接在各部門之間流動，讓生產(chǎn)更加的透明化，使決策控制不再是霧里看花，而這些都是IT技術(shù)給企業(yè)的管理打開了一扇新的大門。

從MRP到JIT——從推動到拉動

然而ERP不只是電腦化，而是對整個流程的整合，包括整個企業(yè)的價值鏈——購產(chǎn)銷。這里就牽涉到是采用何種生產(chǎn)系統(tǒng)的問題。其實就是在企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，ERP是該從何入手的問題。

什么是MRP
假設在未來的一段時間內(nèi)對于產(chǎn)品的需求量是一定的，那么降低存貨的關(guān)鍵就是在于對于這個需求（Demand）的準確估計。從而決定適合的生產(chǎn)量，以及原材料，勞務和其他制造成本的投入量，最終決定采購量。這就是MRP（material requirement planning）。在ERP的平臺的支持下，企業(yè)中數(shù)據(jù)的采集是非常完整和便利的，所以根據(jù)以前的經(jīng)營狀況作出對未來需求量和品種的估計，制定物料需求計劃和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)計劃記錄并非難事。然后在預計的產(chǎn)量從投料開始一層層的往下推（PUSH），最后到聲產(chǎn)出估計的需求量.這對于那種市場需求穩(wěn)定競爭不激烈的企業(yè)而言, MRP無疑是優(yōu)化了企業(yè)的成本控制和資源配置,使存貨發(fā)揮了最大效率。即是在不影響企業(yè)正常的營運和潛力的條件下，接近或達到“最優(yōu)存貨”。
MRP下的三個重要規(guī)劃：一是制定總生產(chǎn)表，這是MRP的靈魂，所有的運作都是開始于總生產(chǎn)表；二是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)記錄，詳細的結(jié)構(gòu)記錄將把每個產(chǎn)品精確到每一個精細的零件和原材料；三是存貨狀況記錄，既是反映企業(yè)內(nèi)部資源的配置情況及時調(diào)整。可見MRP的最大的好處就在于讓企業(yè)有備而戰(zhàn)，提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的效率。

什么是JIT
如果說MRP是根據(jù)預計的需求來推動生產(chǎn)的話，那么JIT（just in time）就是用實際需求來作為拉動生產(chǎn)的動力。收到訂單后，銷售部門向生產(chǎn)部門發(fā)出信號（當然信號的及時和準確是離不開ERP的）。生產(chǎn)部門再向原材料采購部門發(fā)出信號。于是生產(chǎn)線上的每一個部門都只生產(chǎn)下一個部門所急需的產(chǎn)品與半成品，每一個生產(chǎn)活動都受到下一個生產(chǎn)活動的催逼。從1980年初日本豐田公司實行JIT以來，西方企業(yè)管理中掀起了一股JIT的熱潮。在日本這被叫做“需求看板”，就像超市里補貨架的人看到看板上“**貨空”時，立即補上的情景。JIT的這種拉動模式一方面可以消除不必要的存貨，另一方面更是促使各部門之間的移動時間，檢驗時間大大縮短，從而縮短了制造周期，降低了企業(yè)的成本。并且對質(zhì)量提出了很高的要求。因為一旦出現(xiàn)問題而不能及時解決的話那么將導致整個生產(chǎn)拉動失效，使企業(yè)生產(chǎn)全面癱瘓。
而JIT實現(xiàn)的關(guān)鍵就在于：其一，是與客戶的緊密聯(lián)系，憑借對客戶及時的服務，增加客戶的滿意隨時開發(fā)用戶潛力。這就凸現(xiàn)出了CRM（customer relationship management）即客戶關(guān)系管理。在此基礎上可以定義客戶的價值，這將是公司最大的資源，也使的JIT有了更大的發(fā)展空間。因為可以使得對每個客戶的需求進行更加的個性化的處理，而且可以及時的根據(jù)客戶的變化作出相應的變化。這使的JIT適時性反應的更快，及時的組織和調(diào)整生產(chǎn)，開發(fā)新產(chǎn)品，做到對需求變化的條件反射。其二，與供應商之間的信息互動。JIT需要有可靠的供應商來提供及時的原材料。畢竟“巧媳婦難為無米之炊”。由于JIT中不斷變化的物料需求這對于供應商而言要求極高。為了滿足及時性，理論上供應商應保持“全副武裝”，準備“即時供貨”。這無疑給供應商帶來了很高的存貨成本。而供應商最終會把這些存貨成本分攤到給企業(yè)的供貨的價格中去。而現(xiàn)代企業(yè)中，基于ERP所提供的數(shù)據(jù)和信息，生產(chǎn)商往往可以把自己的生產(chǎn)計劃告訴給供應商，從而使的供應商也可以有效的安排自己的生產(chǎn)和庫存，使信息流由企業(yè)內(nèi)部擴大到企業(yè)之間。

MRP與JIT
可見在E化企業(yè)對生產(chǎn)管理系統(tǒng)的選擇中，MRP的完整的生產(chǎn)計劃是理想的規(guī)劃和控制的工具，JIT在降低存貨成本，增加客戶滿意度和質(zhì)量成本控制方面更有效。前者是企業(yè)內(nèi)部效率的提高，后者更可以直接的快速的達到的外部效果。前者是基于內(nèi)部的ERP，后者是基于外部的ERP。
MRP更多的代表一種內(nèi)部的企業(yè)資源的控制，因為是基于事先的預計量生產(chǎn)，它可以使的整個企業(yè)的資源的效率在很大程度上的得到提高。而JIT的最大的特點就是外部拉動內(nèi)部，外部的企業(yè)資源的改進的優(yōu)點就是見效快，這種效果是與效率的提高不同是它往往更直觀,如及時的滿足了客戶而直接產(chǎn)生銷售上的增加，利潤的提高等效果。

怎樣選擇——外部還是內(nèi)部 效果還是效率

MRP與JIT作為一個生產(chǎn)管理的概念已不是一個新鮮名詞了。而今天我們再次來看MRP與JIT，更多的是為了探討安裝ERP平臺的電子化的企業(yè)管理模式究竟是該采用由內(nèi)而外的MRP還是由外而內(nèi)的JIT？也就是一個關(guān)于到底是要先實現(xiàn)內(nèi)部的ERP還是要先從外部的ERP實施入手，到底是提高效率來達到效果還是有了效果后再提高效率的問題。
那么到底是在從企業(yè)內(nèi)部的流程規(guī)劃改善，還是從外部先加強銷售，供應管理呢？不同的企業(yè)必須用不同的策略，所要考慮的因素有：
1． 企業(yè)利益驅(qū)動主要因子：相對而言大宗性生產(chǎn)的制造業(yè)更適合從MRP來做，而服務業(yè)包括個性化服務性較強的其他行業(yè)則適合采用JIT。比如在原油生產(chǎn)行業(yè)中，企業(yè)通過內(nèi)部的流程的MRP管理，可以更加有效的增加自己的競爭力從而爭取到客戶。而在一些服務性的行業(yè)則是應該先求效果，再用效果來提高效率，因為服務性很強的行業(yè)，客戶的滿意程度的提高和客戶的增加常常是衡量企業(yè)價值增加的標準。最好的例子就是通訊和電子企業(yè)。
DELL電腦就是從客戶入手的典范，由客戶自己選擇自己的電腦的配置，在E化的JIT生產(chǎn)系統(tǒng)中提供最符合客戶需求的產(chǎn)品準確的了解市場，完全消除不必要的存貨，節(jié)約大量的庫存的資金，而且因為沒有庫存，可以以最快的速度推出適合消費者新口味的產(chǎn)品。
2． 市場變化和競爭的激烈程度：在現(xiàn)代企業(yè)中特別是市場更新較快，價格波動較大的制造業(yè)與買賣業(yè)中，即使有了ERP可以提供信息流，合理預計未來的需求也因為市場的多變和競爭的激烈而難以實現(xiàn)。于是存貨過多帶來的持有成本的上升，資金周轉(zhuǎn)率的降低，研發(fā)新產(chǎn)品能力衰減等一系列問題依然存在。比如半導體產(chǎn)業(yè)。JIT就更能幫助企業(yè)減少風險。
3． 企業(yè)間合作：在與供應商的戰(zhàn)略合作中，由于國內(nèi)外部環(huán)境尚不夠成熟，要真的讓“生產(chǎn)商把自己的生產(chǎn)計劃告訴給供應商，使供應商安排自己的生產(chǎn)和庫存，信息流由企業(yè)內(nèi)部擴大到企業(yè)之間”并不是一件容易的事情。在MRP下供應商還有可能給予大批量訂購回扣，但在JIT下的實際上供應商往往不會因為多次采購而給予回扣。這時候JIT的優(yōu)勢就往往發(fā)揮不出來。
4． 技術(shù)問題：MRP往往只要從內(nèi)部的ERP開始就可以了，但是JIT則還要求相應的供應商也要實現(xiàn)E化才能達到預期的效果。這是一個技術(shù)的問題。同樣在JIT比MRP的優(yōu)點是在于用實際代替預計，但是如果預計并非是模糊的，而是十分可靠的那么MRP就更可選。
5． 企業(yè)資源狀況：由于JIT可以很快的給企業(yè)帶來財務上的收益，對于規(guī)模并不雄厚的企業(yè)先從客戶端入手更加合理。

在當前的我國的企業(yè)管理中，實際上很多都是由于第五點原因而從外部入手，從效果先入手。因為這可以利用很快就可以收到的效果來繼續(xù)進行內(nèi)部的改良，從而循序漸進。中國現(xiàn)在的企業(yè)大多數(shù)都不可能在內(nèi)部管理改良后在短期見到成效，這就意味著管理者所投資于內(nèi)部生產(chǎn)管理改良的回報，即企業(yè)盈利的增加不是近期的，而還要通過對外部的ERP繼續(xù)完善來獲的近期的回報。這樣的話就無異于是增加了投資的風險。所以選擇JIT從外部入手，用短期的可以達到的效果來積累資金再投入到內(nèi)部的控制上來。山西通寶鎂業(yè)就是采用的是外部做起。通過線上交易這種外部模式，來及時的關(guān)注客戶的需求，實現(xiàn)ERP的真正目標——為企業(yè)創(chuàng)造價值。1999年在采用線上交易后，當客戶顯示出對鎂合金的需求時，通寶將80%的鎂生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了鎂合金的生產(chǎn)，于是銷售額從往年的0.18億增加到0.42億元，利潤由以前的虧損3000萬元變成盈利200萬元。而且最關(guān)鍵的還是通寶將自己的客戶群擴大到了海外市場。而且生產(chǎn)從傳統(tǒng)的預測發(fā)展成為實際的需求。

管理=效率+效果

然而是不是MRP就是只在乎內(nèi)部的ERP，JIT就是單純的外部的ERP呢？
當然不是。在現(xiàn)代管理中，MRP依然不僅包括對物料的規(guī)劃還包括對行銷，人事，采購等規(guī)劃，現(xiàn)在的MRP-Ⅱ更建立了“封閉回路”和“反饋”等觀念以監(jiān)視實際發(fā)生和規(guī)劃的狀況，使企業(yè)不不斷的改進規(guī)劃；而JIT下也是由于零存貨可能面領(lǐng)的種種風險，而運用歷史記錄，市場預測等方法來設計存貨安全線�？梢娫谶@種意義上，兩種生產(chǎn)系統(tǒng)的邊界正在越來越模糊。這也正是因為管理等于效率加效果，缺一不可的原因。
不管是采用什么生產(chǎn)系統(tǒng)。ERP的實施必須要兼顧內(nèi)外。采用MRP先從內(nèi)部的整合做起，也要完善外部ERP，主動迎合市場；而采用了JIT從外部入手，最終還是不能忘記了內(nèi)部流程的ERP優(yōu)化。國內(nèi)的企業(yè)在剛剛嘗到了甜頭之后更不能忘了企業(yè)的供應鏈是個整體，就好像不管是奔馳的發(fā)動機配破舊不堪的外殼，還是破舊不堪的發(fā)動機陪奔馳的車身，企業(yè)的競爭力都是不夠的。所以在一些大規(guī)模勢力雄厚的跨國公司，幾乎采用的是雙管齊下的做法。上海通用卻是在SAP的ERP管理模塊幫助下，收放自如的駕馭著JIT系統(tǒng)下數(shù)量達到7000種物料的全球供應鏈。但是通用絕不是僅僅就在靠外部優(yōu)化就夠了，通用開發(fā)了自己的全球物料優(yōu)化系統(tǒng)和柔性生產(chǎn)控制系統(tǒng)——即是一條生產(chǎn)線上可以生產(chǎn)同類但不同型號的產(chǎn)品，其奧秘在與機器根據(jù)信息中心提供的不同的生產(chǎn)標號識別多要進行的任務，取不同的工具完成生產(chǎn)。當然要求物料系統(tǒng)必須把整張訂單精確到每一個精細的零件——這些都是內(nèi)部的優(yōu)化的結(jié)果。信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的電子化程度越來越高，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外部的信息傳遞，效率與效果的相加是關(guān)鍵是制勝點。


隨著與國際的接軌，中國企業(yè)面臨的不僅僅是一場管理的革新，因為作為一種未來企業(yè)管理的模式ERP不僅僅牽涉到技術(shù)的問題，更多的還有管理體制與理念的問題。不管是MRP還是JIT，推動還是拉動，內(nèi)部先還是外部先，在ERP過程中選擇最符合自身發(fā)展的生產(chǎn)系統(tǒng)入手，對于中國企業(yè)來說是成敗的關(guān)鍵。有的企業(yè)夢想著一次性企業(yè)信息技術(shù)的投資——ERP就可以依賴MRP或者JIT而實現(xiàn)優(yōu)良的生產(chǎn)管理模式，不僅不可能這樣，而且還可能由于內(nèi)外資源的管理不同步帶來更大的風險。ERP不可能是一蹴而就的事情，一個先期的切入點選好了是關(guān)鍵，后期的擴展更是使ERP真正實現(xiàn)的重點。

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　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟學家與企業(yè)家看家族式管理是兩個不同角度　

　　越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤　

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