淺談企業(yè)戰(zhàn)略管理

淺談企業(yè)戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過(guò)分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。在中國(guó)，由于長(zhǎng)時(shí)間的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個(gè)開(kāi)頭。但是隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的日益加深和WTO的臨近，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要參與者的我國(guó)企業(yè)，是我國(guó)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)繁榮和充分就業(yè)的決定因素，筆者認(rèn)為，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國(guó)企業(yè)管理體制水平，提高競(jìng)爭(zhēng)能力的有力工具，筆者曾從事數(shù)百家企業(yè)的審查、評(píng)價(jià)，認(rèn)為結(jié)合我國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀，應(yīng)從以下七個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理。
一、戰(zhàn)略目標(biāo)：一個(gè)企業(yè)，必須有一個(gè)明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)奮斗目標(biāo)，古語(yǔ)“有志者事竟成”，沒(méi)有宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)，猶如一個(gè)沒(méi)有志向的人，是成不了大事的。只有確定了宏偉的奮斗目標(biāo)，才能使企業(yè)凝集全部的力量，眾志成城，向一個(gè)共同方向努力。有種說(shuō)法，一個(gè)老板有多大的雄心，這個(gè)企業(yè)就能發(fā)展到多大，講的就是一個(gè)道理。大家都知道美國(guó)Oracle公司，公司上下一個(gè)口號(hào)，同心同德，要趕超微軟，做世界第一，大家齊心協(xié)力，經(jīng)過(guò)幾年跳躍式發(fā)展，雖說(shuō)尚未成為世界第一，可也成了響當(dāng)當(dāng)?shù)氖澜绲诙�。再如，中�?guó)的海爾集團(tuán)，提出要在未來(lái)若干年，大步跨入“世界500強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。眼下已經(jīng)沖出中國(guó)，走向了全世界，在全球唯一的超級(jí)大國(guó)美國(guó)投資建廠，甚至美國(guó)地方政府還破天荒的命名了一條“海爾路”，讓海內(nèi)外華人激動(dòng)不已。
二、戰(zhàn)略規(guī)劃：由于戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，不是馬上就可以實(shí)現(xiàn)的，在理想與現(xiàn)實(shí)之間，必須有一個(gè)艱苦的奮斗歷程。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是要將這個(gè)奮斗歷程予以規(guī)劃，以期充分調(diào)動(dòng)企業(yè)資源，沿著既定方向前進(jìn)，盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。假設(shè)有一個(gè)公司，要在20年內(nèi)發(fā)展成為世界500強(qiáng)，那么，首先得明確20年后，世界500強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么，然后根據(jù)現(xiàn)有實(shí)際狀況，制訂出一個(gè)切實(shí)可行的計(jì)劃。如第1—5年，必須明確目標(biāo)，制定規(guī)劃，培養(yǎng)核心能力，建立良好的內(nèi)部管理體制，儲(chǔ)備人才準(zhǔn)備形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)能力。第6—10年，取得海內(nèi)、外上市資格，通過(guò)發(fā)行股票籌集充足的資本以保證高速擴(kuò)張。第11—15年，大規(guī)模擴(kuò)張，通過(guò)兼并、控購(gòu)、聯(lián)合等方式，一舉取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。第16—20年，鞏固基礎(chǔ)，理順管理結(jié)構(gòu)，提高效益，通過(guò)進(jìn)一步擴(kuò)張，達(dá)到跨入世界500強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使理想最終變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)進(jìn)行深化和具體化后，對(duì)全體職工進(jìn)行宣傳和鼓動(dòng)，以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心建立公司上下一致的奮斗方向。
三、戰(zhàn)略基礎(chǔ)：企業(yè)的總的核心能力構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)之所以能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中立足，以致于發(fā)展壯大，是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)必定有特殊的、超過(guò)別人的、與種不同的地方，這個(gè)不一般的地方就是企業(yè)的核心能力，這是一個(gè)企業(yè)生命力的關(guān)鍵，如可口可樂(lè)公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微軟公司的核心能力是其卓越的軟件開(kāi)發(fā)能力。作為企業(yè)董事會(huì)和最高領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該認(rèn)真分析判斷本企業(yè)的核心能力之所在，然后鞏固核心能力，發(fā)展核心能力，保護(hù)核心能力。否則一旦喪失了核心能力，企業(yè)也就如同一具行尸走肉，沒(méi)有了競(jìng)爭(zhēng)能力和生存能力。
四、戰(zhàn)略保障：一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還必須通過(guò)嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括：計(jì)劃預(yù)算編制與實(shí)施、現(xiàn)金控制與管理、成本利潤(rùn)分析、技術(shù)開(kāi)發(fā)制度、采購(gòu)與付款方式、銷(xiāo)售與收款政策、籌資與投資決策、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)形象設(shè)計(jì)等各個(gè)方面，這是企業(yè)成功的戰(zhàn)略保障，也是企業(yè)戰(zhàn)略核心能力得以發(fā)揮的基礎(chǔ)。諸如這方面的問(wèn)題，諸多企業(yè)管理學(xué)家都有很精深的論述。這里就不談了。
五、戰(zhàn)略決策：現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活的發(fā)展，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和能力所能控制的范圍，必須建立良好的信息搜集、整理、分析、報(bào)告體制，以保證決策的靈敏性、準(zhǔn)確性。在進(jìn)行重大決策時(shí)，應(yīng)該共同討論，各展所長(zhǎng)，形成科學(xué)決策。經(jīng)過(guò)幾百年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐，董事會(huì)決策和委員會(huì)咨詢是企業(yè)決策的有力工具。董事會(huì)中應(yīng)該包括有股東代表、經(jīng)理層代表外，更關(guān)鍵的是必須有足夠的專(zhuān)家學(xué)者組成的獨(dú)立董事，獨(dú)立董事不代表個(gè)別股東或高級(jí)管理人員的利益，而是代表整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，為企業(yè)董事會(huì)決策提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，以彌補(bǔ)內(nèi)部董事的種種缺陷。全體董事會(huì)成員對(duì)其決策行為承擔(dān)法律責(zé)任，包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任甚至刑事責(zé)任。美國(guó)法律規(guī)定：一個(gè)公司必須有獨(dú)立董事和由獨(dú)立董事組成審計(jì)委員會(huì)。這是美國(guó)公司決策成功的關(guān)鍵之一。同樣，建立各種專(zhuān)業(yè)性咨詢委員會(huì)，容納各方面利益的代表，進(jìn)行蹉商，為有關(guān)方面提供決策依據(jù)，也是通向科學(xué)決策的有力工具之一。在我國(guó)雖然曾經(jīng)廣泛建立過(guò)深有影響的黨委會(huì)集體決策模式，但是由于企業(yè)是以盈利為主要目標(biāo)，而黨卻是以政治為主要目標(biāo)是有嚴(yán)重沖突的，本質(zhì)上黨委會(huì)并不是企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者利益的代表者，不符合法律和國(guó)際慣例，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，無(wú)法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律，而導(dǎo)致這種決策模式失敗，現(xiàn)在雖然建立起股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層等機(jī)構(gòu)。但是，由于長(zhǎng)時(shí)間計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響和長(zhǎng)期封建社會(huì)意識(shí)的殘留，現(xiàn)在很多企業(yè)反過(guò)來(lái)形成了廠長(zhǎng)、經(jīng)理一言堂，主觀臆斷，獨(dú)斷專(zhuān)行的怪胎，在少數(shù)民營(yíng)企業(yè)猶其突出，往往造成了一言興“國(guó)”，一言亡“國(guó)”，最高管理者一個(gè)盲目決策，最后有可能不僅葬送了企業(yè)，也葬送了最高管理者本人。著名的沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)姜偉因決策失誤而痛陳“二十大失誤”，巨人集團(tuán)史玉柱也因隨意決策興建“第一高樓”差點(diǎn)破產(chǎn)，可見(jiàn)在中國(guó)建立科學(xué)的戰(zhàn)略決策體制已經(jīng)是刻不容緩。
六、戰(zhàn)略執(zhí)行：任何正確決策必須通過(guò)準(zhǔn)確有效的執(zhí)行，才能予以貫徹。戰(zhàn)略執(zhí)行主要是通過(guò)經(jīng)理層、各職能機(jī)構(gòu)、各分公司、各經(jīng)辦人員的活動(dòng)來(lái)完成。應(yīng)該通過(guò)公開(kāi)招聘審查，選定具有專(zhuān)業(yè)能力的人員承擔(dān)職責(zé)，配備各種人才組成具有整體協(xié)作能力的團(tuán)隊(duì)，并且根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求，科學(xué)設(shè)置各職能機(jī)構(gòu)，建立切實(shí)可行的制度來(lái)保證機(jī)構(gòu)的運(yùn)行。另外還必須建立人員的培訓(xùn)、考核、選拔、輪換、更新制度，如董事會(huì)董事輪換，總經(jīng)理三年一任，部門(mén)經(jīng)理一年一聘，普通員工每個(gè)季度考核一次，保證機(jī)構(gòu)的活力與發(fā)展，以適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展變化。
七、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：一個(gè)企業(yè)的所有行為實(shí)際成效如何，企業(yè)必須有一個(gè)及時(shí)的、充分的認(rèn)識(shí)，也就是需要一個(gè)正確的評(píng)價(jià)，不能等到出了問(wèn)題，才頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，應(yīng)該建立一個(gè)完善的評(píng)價(jià)體系，在企業(yè)內(nèi)部包括股東評(píng)價(jià)、職工評(píng)價(jià)、內(nèi)部審計(jì)評(píng)價(jià)，在企業(yè)內(nèi)部，包括客戶評(píng)價(jià)、同行業(yè)評(píng)價(jià)、外部審計(jì)評(píng)價(jià)、政府評(píng)價(jià)、社會(huì)評(píng)價(jià)，企業(yè)的運(yùn)行必須在合法的前題下，必須充分考慮到各個(gè)方面的反映，進(jìn)行輕重權(quán)衡，對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行更正，對(duì)誤差進(jìn)行修正、對(duì)正確的予以保持和發(fā)揮，通過(guò)不斷的評(píng)價(jià)，對(duì)此，認(rèn)識(shí)到自身的差距，不斷的努力，以盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1

2

3

4

5

6

　　 企業(yè)家企不分，只能造就出家長(zhǎng)，卻不能造就出企業(yè)家　

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個(gè)不同角度　

　　越來(lái)越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起　

　　要營(yíng)造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長(zhǎng)的制度和土壤　

7

8

9

10