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財政約束下的企業(yè)人力資源管理
財政約束下的企業(yè)人力資源管理 內(nèi)容摘要 俗話說:“人多好種田,人少好過年�！逼髽I(yè)如何在有限(甚至苛刻)的預算下,獲得最佳的人力資源管理績效,使得“人少也好種田,人多更好過年”呢?本文根據(jù)有關企業(yè)發(fā)展階段理論,分析了受資本約束的企業(yè)人力資源管理空間的變化,并給出在各時間維度上變化著的人力資源管理技巧和對策。
關鍵詞 財政預算 全面薪酬 協(xié)同效應
根據(jù)有關企業(yè)發(fā)展階段理論,企業(yè)在不同發(fā)展階段具有不同的資金供給狀況。因此,筆者沿著這條線索,將企業(yè)財政約束下的人力資源管理對策分為以下幾種情況進行分析。
一、初創(chuàng)期:預算暫時偏緊
企業(yè)初創(chuàng)期的資金特點是,由于初期的不確定性風險帶來了高生產(chǎn)投入的需求,企業(yè)的現(xiàn)金流動處于凈流出狀態(tài)。由現(xiàn)金陷阱引發(fā)的階段性資金短缺,使得企業(yè)的人力資源管理工作在本已經(jīng)驗不足的條件下,又受到非常苛刻的財政約束。因此,人力資源管理者可相應采取以下對策:
1.增加非貨幣報酬的比重
基于全面薪酬理論,員工從企業(yè)獲得的報酬不一定是貨幣化的,非貨幣報酬即精神報酬,或者承載在少量物質(zhì)基礎上的精神報酬也是必須的。至于精神獎勵的具體做法,可謂是五花八門。譬如,一個停車位、一個獎牌,或者把員工的照片貼在告示牌上,一個及時、真誠的微笑,允許優(yōu)秀員工參加公司高層主管的會議等等。
總之,精神獎勵的靈魂在于獎勵實施的真誠性、及時性與合理性。另外,初期的成就獎勵、前景激勵和職務獎勵等都是必不可少的。
2.延遲報酬支付
在取得員工理解和信任的前提下,適當?shù)匮舆t支付報酬或者延長獎金支付期間(獎金總額仍不變)是較好的方法。因為企業(yè)雇員的薪酬,特別是基本工資和福利部分,具有向下剛性,所以不在萬不得已的情況下,最好不要降薪,以盡量避免由此引起的員工不滿和士氣低落。
3.報酬與個人業(yè)績或企業(yè)利潤掛鉤(PRP)
這種掛鉤能形成一種良性的機制,其實施要點是:關鍵掛鉤指標的選擇、有效的財務監(jiān)督和雇員的信任。如果指標體系選擇有誤,則會造成技術性的信息誤導,“單贏”可能取代“雙贏”,最終失去對雇員勞動積極性的有效激勵,從而導致“雙輸”;如果沒有有效的監(jiān)督,上述指標體系選擇得再科學也是徒然,因為這時雇員與企業(yè)之間的信息是不對稱的——勞動者再怎么努力,他們與虛假利潤掛鉤而獲得的收入都不理想,人為的信息誤導會使創(chuàng)業(yè)熱情消退。從實踐來看,該方法比較適合銷售人員,而這些人在企業(yè)建立初期所做的市場開拓工作,決定著企業(yè)早明的生存和發(fā)展。
4.報酬股權化
眾所周知,讓員工擁有企業(yè)的股份,能激發(fā)他們的主人翁責任感,激發(fā)他們的勞動熱情,使他們關注企業(yè)的長期發(fā)展。報酬股權化(包括期權)尤其可以吸引比較優(yōu)秀、有抱負的員工,同時讓承諾和未來置換出企業(yè)的現(xiàn)有資金用于研發(fā)和生產(chǎn)。
5.提高工作負荷、兼任而報酬不變
由于企業(yè)建立初期的生產(chǎn)規(guī)模和管理經(jīng)驗不足,必然形成某些領域單個部門或職位的勞動需要偏少,這時采取工作飽滿化、擴大化和豐富化的做法,不僅有利于精簡人員、節(jié)約成本,還可以為企業(yè)將來的進一步發(fā)展培養(yǎng)一批素質(zhì)全面、了解業(yè)務的重要的通才。
6.適當增加臨時工的比例
臨時工一般沒有基本薪酬和福利部分的支出,人工成本相對低。他們的勞動合同時間較短,而且將其辭退對企業(yè)士氣的影響比較小。在企業(yè)建立初期,適當增加非關鍵崗位的臨時工比例,利于企業(yè)節(jié)約資金并可根據(jù)生產(chǎn)、研發(fā)的動態(tài)情況靈活調(diào)節(jié)員工數(shù)量。
二、成長期:預算相對寬裕
隨著生產(chǎn)、研發(fā)的不斷推進和營銷工作的展開,在成長期企業(yè)的銷售額、利潤額同步增長,開始出現(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金凈流入。此時,企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展要求內(nèi)部管理相應完善和發(fā)展。而企業(yè)資金出現(xiàn)寬裕的情況總是相對的、有限的,其資金的不足則是絕對的、無限的。那么,如何把有限的、寶貴的資金用在“刀刃”上,讓企業(yè)的人力資源管理在一個比較高的資金支持平臺上,獲得最佳的管理效果,以保證企業(yè)利潤實現(xiàn)最大化呢?
1.提高津貼和福利水平,設置“金降落傘”計劃
在這個階段上,留住關鍵的技術和管理人才是企業(yè)的一個重要任務,因為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展與這些人緊密相連,同時他們往往掌握很多關鍵的商業(yè)、技術機密。這些人在經(jīng)歷了艱苦的創(chuàng)業(yè)階段,積累了大量的人力資本和談判資本后,如果仍然得不到豐富的物質(zhì)和精神回報,很容易離開。不管他們的流失是惡意的還是非惡意的,都將對企業(yè)造成重創(chuàng)。“金降落傘”計劃往往指對高級雇員設置的極其優(yōu)厚的退休 (辭退)補償計劃,在這樣的高保障下,企業(yè)高級經(jīng)理人員的穩(wěn)定性、滿意度和忠誠度會大大提高。豐厚的福利,也能給所有員工帶來精神和物質(zhì)上的歸屬感。
2.設置專門基金,引進“空降部隊”
企業(yè)的空前發(fā)展僅僅依靠舊有的創(chuàng)業(yè)人員顯然不夠,“空降部隊”喻指從企業(yè)外部獲得,而非本企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的高級人才。在成長期,企業(yè)招募一定的“空降部隊”不可避免。這些人才在引進以后,應對其進行充分的“本土化”培養(yǎng)。
3.重獎貢獻特別巨大的雇員
《獎勵》雜志這樣解釋獎勵:“你雇員工來工作,他做了份內(nèi)的工作,你給他報酬,這個叫做薪資;他做的事情超過平常的標準,你給他額外的東西來獎賞他的努力,這個叫做獎勵�！睂ζ髽I(yè)的快速健康成長做出特大貢獻的員工,理應受到正常薪酬以外的特殊獎勵。這種制度安排對于縮短接踵而來的高原平臺期將有好處。
三、高原平臺期:預算收縮
成長期懸而未決的問題積累起來將企業(yè)推向危機四伏的高原平臺期,即高危期。這時企業(yè)的生產(chǎn)和銷售放緩,明顯的業(yè)績波動和投資陷阱將管理中的各種矛盾推向白熱化。企業(yè)對人力資源管理的資金預算出現(xiàn)收縮。
1.獎勵創(chuàng)新和團隊精神
創(chuàng)新是企業(yè)前進的重要動力,比爾·蓋茨認為要“對有意義的失敗——實驗,實行獎勵”,杰克·韋爾奇也主張“通用電氣公司獎勵那些有創(chuàng)新的員工”。
而在高原平臺期的企業(yè)管理要解決成長期中未能實現(xiàn)的由隨意性向科學性,由混亂向有序的進化。象征著理性化和有序化的團隊管理應當納入這時的人力資源管理計劃,以減少新老員工之間的利益摩擦和感情隔閡。
里諾食品公司曾經(jīng)經(jīng)歷一次嚴重的裁員危機。當時,由于經(jīng)濟不景氣,公司計劃裁減25%的員工。一支由25名員工組成的團隊自愿尋找一個解決的辦法,以避免發(fā)生這種情況。經(jīng)過研究,該團隊提出的解決辦法不僅十分奏效,而且頗具創(chuàng)新性。具體如下:
公司安排計劃裁減的員工當中的自愿者到當?shù)匾患倚枰R時工的公司工作。里諾公司為每位表現(xiàn)出色的人員提供擔保,保證他們擁有目前的職位、地位和各項福利。新的工作地點給這些人支付薪水;從事新工作所損失的薪金由里諾公司補償。
這項計劃能否成功呢?當然很成功。公司不僅避免了裁減老員工,還使這些人享受到在新的工作崗位工作的樂趣,并且看到了希望。
2.人員外調(diào)
里諾食品公司的裁員危機案也向我們表明,暫時的人員外調(diào)能幫助企業(yè)克服資金階段性短缺的困擾。這里的外調(diào)指員工保留在企業(yè)里的身份和他們與企業(yè)的關系,暫時離開本職去別的企業(yè)工作。通過這種安排,公司可以減少外調(diào)人員絕大部分的薪酬開支,同時又能保有企業(yè)士氣,保證未來經(jīng)營恢復景氣后的人力資源供給。這樣做,顯然比永久性辭退好得多。
3.盡量以邊干邊學和師傅帶徒弟替代專門培訓
惠悅公司(Watson Wyatt)連續(xù)四年在全球所做的人力資本指數(shù)(Human Capital Index,簡稱HCI)研究中發(fā)現(xiàn),企業(yè)提供的以升遷為目的的員工培訓與股東價值有明顯的負相關(亞太地區(qū)的相關系數(shù)為-2.0%)。這很可能是因為這些以提升雇員全面能力為目的的培訓,僅增加了他們的個人市場價值,而非公司價值。在營運欠佳、不景氣的情況下,仍堅持完整的培訓計劃更是如此(亞太地區(qū)的相關系數(shù)為-9.2%)。所以,應盡量采取成本較低的內(nèi)部化、非正規(guī)性、針對性培訓。
四、成熟期:預算充足
成熟期是企業(yè)發(fā)展的最佳階段。這時的企業(yè)擁有成熟的核心技術,其生產(chǎn)和銷售穩(wěn)定增長。在成熟的正規(guī)化、制度化企業(yè)管理的基礎上,充足的資金預算給企業(yè)提供了管理現(xiàn)代化和生產(chǎn)進一步發(fā)展的契機。
1.加強人力資源管理的軟、硬件投資,使常規(guī)人事管理電算化、規(guī)范化
惠悅公司近期的HCI研究表明,規(guī)模大、人力資源管理成熟的公司有很好的基礎,通過e-HR來創(chuàng)造股東價值,而規(guī)模較小的公司則必須慎用這一資源。在亞太地區(qū),企業(yè)運用科技化人力資源管理的投資與股東價值的相關系數(shù)為-3.2%,而在北美和歐洲的大公司,該指標卻呈正值。
2.形成效率工資,在每個關鍵崗位“精耕細作”
提高重要崗位的報酬到市場平均水平以上,可以形成“效率工資”制度下對員工的自動監(jiān)督機制。員工在報酬高于市場平均水平的崗位上工作,比在一般崗位上工作更加珍惜自己的現(xiàn)有狀況。為了保持比較高的收人,員工將自覺努力工作,而不需要過多的外部監(jiān)督,這樣反而能在一定程度上節(jié)約管理成本。效率工資制度尤其適合規(guī)模比較大的成熟企業(yè),因為這些企業(yè)的員工監(jiān)督成本非常高而其資金又相對雄厚。
3.使用現(xiàn)代化的人力資源管理手段進一步挖掘員工的潛力
在積累了豐富管理經(jīng)驗和資金實力的基礎上,企業(yè)應及時將其人力資源管理工作導向成熟。適時采用符合自身經(jīng)營特點的現(xiàn)代化人力資源管理手段,如人員管理的柔性化、組織結構的扁平化、培養(yǎng)學習型員工和向極度重視員工發(fā)展和培訓的知識型企業(yè)過渡等。
五、衰退期:預算長期下滑
在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展遭遇巨大阻礙,需要永久性減小規(guī)模,大幅度縮減開支時,企業(yè)可以采取以下措施節(jié)約人力資源管理的成本,并在可以承受的資金壓力下追求其利潤最大化:
1.永久性地裁員、辭退
所謂“快刀斬亂麻”,這是減少企業(yè)人工成本最快、最徹底的辦法。但是企業(yè)對此應該相當慎重,只有在真正做出永久性減小規(guī)模的決定后才能實施,否則可能極大挫傷有幸留下的那些員工的士氣。
2.提前退休政策
3.將浮動報酬部分與企業(yè)的財政指標掛鉤
4.減少福利項目
5.延長報酬支付期間
6.變相裁員:減少工時(相應減少報酬)、多人輪崗、一人兼任
減少工時(相應減少報酬)相當于將一個人當“半”個人用;多人在一個崗位上輪崗相當于將幾個人當一個人用;一人兼多職意味著把一個人當幾個人用。這些做法可以縮減企業(yè)的人工開支又保有與這些員工的雇傭關系,緩解士氣的下降。
六、集團化時期:集團內(nèi)多組織間的資源分享帶來協(xié)同效應
高原平臺期或成熟期的企業(yè)并非一定走向衰退,在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的過程中,也可能通過自身積累和外部兼并途徑等實現(xiàn)多元化經(jīng)營。這時的企業(yè)能享受到協(xié)同效應,也就是1+1>2效果帶來的資金、人力等資源的共享和增值,使企業(yè)的人力資源管理具有較充分的資金支持。但同時,它將在不同程度上面臨多元文化的整合問題。
1.要事先打通兼并雙方的企業(yè)文化
在文化差異較大的企業(yè),特別是跨國兼并的企業(yè)中,尤其需要在整合雙方文化的基礎上設計人力資源管理制度。否則由協(xié)同效應帶來的人力資源管理成本節(jié)約將被相關內(nèi)耗抵消掉。
2.統(tǒng)一績效考核口徑,銜接員工晉升通道
在多元化過程中,不論是善意的還是敵意的兼并,在合并后的初期,被接管公司的員工必然會對接管公司的人力資源管理政策和具體制度,懷有最起碼的防御心理和懷疑心態(tài)。如果能將兼并公司和目標公司的員工績效考核和晉升制度首先打通,并結合企業(yè)薪酬制度協(xié)調(diào)地進行改革,勢必會給目標公司員工帶來公平感和信任感,盡快激發(fā)他們的士氣,并通過員工的利益分配、職業(yè)生涯發(fā)展等手段,營造出一種在一個新的大家庭中平等、團結的工作氛圍。
3.經(jīng)理人員的貨幣(外在)薪酬水平要與其工作績效緊密掛鉤
如果經(jīng)理人員的貨幣收入僅僅是與公司規(guī)模、他們的權力等指標的大小相關,則很難約束他們在多元化經(jīng)營活動中的“道德禍因”,從而在企業(yè)新的發(fā)展之路上鋪設了地雷。經(jīng)理人員的薪酬與其績效掛鉤的技術處理,必須十分慎重。尤其是掛鉤指標體系的建立和指標的選擇,其有效度關系到掛鉤后薪酬與績效的關聯(lián)度。例如,上市公司的業(yè)績是否與其股票市價相關、關聯(lián)度有多大,就關系到股票價格這一指標的使用與否以及它在指標體系中所占的權重。
4.在多元化下的人力資源管理中,應重視戰(zhàn)略性人力資源管理
在企業(yè)財政約束下的多元化企業(yè)集團的人力資源管理中,應該重視戰(zhàn)略性人力資源管理。即,為積極配合實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標,更加注重人力資源管理的前瞻性、整體性和主動性。這就要求管理者尤其注重企業(yè)人力資源規(guī)劃、中高層管理人員的甄選、員工培訓、職業(yè)生涯設計、組織發(fā)展規(guī)劃和留住關鍵人才等人力資源管理工作。同時,要求由一位副總直接負責人力資源管理,以提高人力資源在企業(yè)中的戰(zhàn)略價值。人力資源管理的一致性理論認為,本階段企業(yè)的人力資源管理要實現(xiàn):集團內(nèi)部成員企業(yè)間人力資源管理的一致性、集團中不同人力資源管理環(huán)節(jié)上的一致性、集團人力資源管理政策和集團發(fā)展的匹配性以及集團總體人力資源管理政策與成員企業(yè)文化間的一致性。這樣就能帶來多元化集團企業(yè)的人力資源管理協(xié)同效應,在比較寬松的財政約束下接近最大化。
總之,企業(yè)在不同發(fā)展階段上的財政約束狀況是不同的(如下圖),而且每個企業(yè)的具體情況各異,其發(fā)展階段不可能都完全按照固定的模式進行演化。如,有的企業(yè)可能沒有經(jīng)歷高原平臺期,有的企業(yè)沒有衰退期而是成功進入多元化的集團發(fā)展。所以,企業(yè)決策者應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、財政狀況、經(jīng)營特點等重要的相關指標綜合考慮,全盤把握,保持人力資源管理政策的適度彈性,以便及時地有針對性地進行調(diào)整。
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