|
現(xiàn)代人力資源發(fā)展與培訓(xùn)的需求和分析
現(xiàn)代人力資源發(fā)展與培訓(xùn)的需求和分析 一、現(xiàn)代人力資源發(fā)展與培訓(xùn)的特質(zhì)和需要
人力資源發(fā)展與培訓(xùn)是組織為了提高員工在執(zhí)行某項特定工作或任務(wù)時所必要的知識、技能及態(tài)度或培養(yǎng)其解決問題之能力所采取的一系列活動。每一個組織都需要受過良好訓(xùn)練并具有豐富經(jīng)驗的人去運作,以維持組織生存所必要的活動。如果組織中現(xiàn)任及具有潛力的工作者能符合這些要求,那培訓(xùn)就不太重要。然而,當組織的情形并非如此時,提升員工的技術(shù)層次、知識水平及適應(yīng)性就變得非常必要。此外,員工培訓(xùn)的重要性是隨著工作的復(fù)雜性而增加的。特別是由于現(xiàn)代社會變遷的加快,使得每一個組織都面臨著產(chǎn)品、服務(wù)、工作類型以及完成工作所需的技能的重新調(diào)整,以適應(yīng)強大的社會壓力。因此,加強員工的培訓(xùn)與訓(xùn)練便成為組織維持其高度工作力時所必須投注的一項活動。
組織在實施人力資源發(fā)展與培訓(xùn)時,不論是基層人員還是管理人員,首先應(yīng)明確的認識人力資源發(fā)展與培訓(xùn)的目的,確實把握重點,以避免不必要的浪費�，F(xiàn)代人力資源發(fā)展與培訓(xùn)的最終目的在于:
1、幫助員工提高其知識、技能和能力,以不斷適應(yīng)工作的需要。員工擔任某項業(yè)務(wù)及職責現(xiàn)在或未來所必要的知識、技能及態(tài)度和組織期待的職務(wù)水平與員工的實際能力與水平之間往往存在著差距,如何彌補或拉近這其間的差距,就必須依賴于良好的訓(xùn)練與培訓(xùn)。也就是說,當發(fā)現(xiàn)員工缺乏職務(wù)上應(yīng)具備的知能或缺乏工作意愿時,組織就應(yīng)該教給其應(yīng)備的知識并訓(xùn)練其尚未具備的技能,給缺乏某種工作意愿者賦予適當?shù)膭訖C,以此提高員工的知識、技能和能力,培養(yǎng)其工作的主動性和積極性。
2、提高員工的生活水平和質(zhì)量,培養(yǎng)健全的人格。人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的過程實質(zhì)上是促進員工全面發(fā)展和進步的過程,是擴大向員工提供可能性的過程。通過培訓(xùn)就可以使員工獲取擁有體面生活所需的資源,提供表現(xiàn)自己創(chuàng)造性的機會,這不但有利于員工健全人格的培養(yǎng),而且對其生活品質(zhì)的提高有一定的貢獻。
3、調(diào)和員工的信念和價值觀,以培養(yǎng)正確的職業(yè)觀念。人們的觀念和價值觀也是隨著時代的發(fā)展在改變,為使員工能夠接受新的觀念,就須通過培訓(xùn)為其灌輸新知識、新觀念,以此來調(diào)和或改變其價值觀,以幫助員工改善其工作態(tài)度并樹立起正確的職業(yè)觀念和價值觀。
4、提高組織管理的效率,以維持組織的不斷發(fā)展。組織實施人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的最終目的就是希冀通過培訓(xùn)或教育使組織內(nèi)部各部門充分獲取應(yīng)具備的基本知識及技能,賦予其積極發(fā)展的動機,以提高組織經(jīng)營效率,促進并維持企業(yè)的不斷發(fā)展。
二、人力資源發(fā)展與培訓(xùn)需求的確認
要不要進行人員培訓(xùn),如何進行人員培訓(xùn),在決定進行培訓(xùn)之前,管理者首先應(yīng)該回答以下幾個問題并以此作為決定培訓(xùn)與否的基礎(chǔ)。
·什么是組織的目標?
·什么是達成這些目標的工作?
·什么行為對于負有工作完成責任者來說是必需的?
·什么是負有工作完成義務(wù)者在表現(xiàn)應(yīng)有行為時所缺乏的?是技術(shù)、知識或態(tài)度?
以上四個問題與人員培訓(xùn)需求的決定是緊密相連的。一旦我們可以明確的回答這四個問題,則對培訓(xùn)需求的本質(zhì)和內(nèi)容就可有所了解。
究竟哪些現(xiàn)象可以警示管理者需要進行員工培訓(xùn)呢?很明顯,與績效有直接關(guān)系的現(xiàn)象是最足以讓管理者覺察的現(xiàn)象。一般說來,培訓(xùn)需求的確定應(yīng)從以下幾點來論證:
1、員工行為或工作績效差異的是否存在。行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和計劃的行為或工作績效的差異。組織可以從單位生產(chǎn)、單位成本、安全記錄、缺席率、能力測驗、個人態(tài)度調(diào)查、員工意見箱、員工申訴案件、工作績效評估等指標,了解組織現(xiàn)有員工的行為、態(tài)度及工作績效與組織目標之間的差異。如有差異存在,就說明有培訓(xùn)之必要。
2、績效差異的重要性。只有績效和行為差異對組織有負面不良影響時,這個績效和行為的層面才值得重視�？冃用娴闹匾宰匀灰鶕�(jù)組織的目標和發(fā)展方向而定。當績效差異影響到組織目標的實現(xiàn)與組織的未來發(fā)展時,就必須分析影響績效的原因和根源:是欠缺適當?shù)闹R技能?是環(huán)境上的限制或制約?是缺乏適當?shù)恼T因或動機?還是員工的身心健康狀況不佳?這主要由組織的上層領(lǐng)導(dǎo)來分析,并確認是否有進行培訓(xùn)的必要。
3、培訓(xùn)員工是否是最佳的途徑。當績效和行為差異是因為個人能力不足,或因員工態(tài)度信念不合,或因主管不積極參與員工培訓(xùn)所引起,員工或主管的培訓(xùn)便可能是最好的方法。因為培訓(xùn)不僅僅能提高員工的技術(shù)和工作能力,尤其是能夠改變員工的工作態(tài)度和觀念。但是,培訓(xùn)是否為解決問題的有效途徑,還應(yīng)考慮培訓(xùn)成本和績效差異所造成損失的比較,如果不經(jīng)過這種比較,將會導(dǎo)致培訓(xùn)邊際效用的減少,使最終效用受到影響。
三、人力資源發(fā)展與培訓(xùn)的需求分析
所謂的培訓(xùn)需求分析是指在規(guī)劃與設(shè)計每項培訓(xùn)活動之前,由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術(shù),對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析,以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動或過程。培訓(xùn)需求分析是確定培訓(xùn)目標、設(shè)計培訓(xùn)規(guī)劃的前提,也是進行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ),因而它是搞好培訓(xùn)工作的關(guān)鍵。如何進行培訓(xùn)的需求分析,一般來說應(yīng)從以下幾個方面人手:
1、 組織分析。
培訓(xùn)需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質(zhì)、環(huán)境等因素的分析,準確地找出組織存在的問題與問題產(chǎn)生的根源,以確定培訓(xùn)是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓(xùn)需求的組織分析涉及到能夠影響培訓(xùn)規(guī)劃的組織的各個組成部分,包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質(zhì)的分析以及環(huán)境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質(zhì)的基礎(chǔ)上,確認績效問題及其病因,尋找可能解決的辦法,為培訓(xùn)部門提供參考。一般而言,組織分析主要包括下列幾個重要步驟:
(1)組織目標分析。明確、清晰的組織目標既對組織的發(fā)展起決定性作用,也對培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計與執(zhí)行起決定性作用,組織目標決定培訓(xùn)目標。比如說,如果一個組織的目標是提高產(chǎn)品的質(zhì)量,那么培訓(xùn)活動就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時,培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計與執(zhí)行就顯得很困難。
(2)組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源,就難以確立培訓(xùn)目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。一般情況下,通過對下面問題的分析,就可了解一個組織資源的大致情況。
·金錢。一分錢一分貨。組織所能提供的經(jīng)費將影響培訓(xùn)的范圍和深度。
·時間。對組織而言,時間就是金錢,培訓(xùn)是需要相當?shù)臅r間的,如果時間緊迫或安排不當,極有可能造成粗略的培訓(xùn)結(jié)果。
·人力。對組織人力狀況的了解非常重要,它是決定是否 培訓(xùn)的關(guān)鍵因素。組織的人力狀況包括:工作人員的數(shù)量、工作人員的年齡、工作人員對工作與單位的態(tài)度、工作人員的技能水平和知識水平、工作人員的工作績效等。
(3)組織特質(zhì)與環(huán)境分析。組織特質(zhì)與環(huán)境對培訓(xùn)的成功與否也起重要的影響作用。因為,當培訓(xùn)規(guī)劃和組織的價值不一致時,培訓(xùn)的效果則很難保證。組織特質(zhì)與環(huán)境分析主要是對組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括如下內(nèi)容:
·系統(tǒng)特質(zhì)。指組織的輸入、運作、輸出、次級系統(tǒng)互動以及與外界環(huán)境間的交流特質(zhì),使管理者能夠系統(tǒng)地面對組織,避免組織分析中以偏概全的缺失。
·文化特質(zhì)。指組織的軟硬體設(shè)施、規(guī)章、制度、組織經(jīng)營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格,使管理者能夠深入了解組織,而非僅僅停留在表面。
·資訊傳播特質(zhì)。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作,促使管理者了解組織信息傳遞和溝通的特性。
對上述問題和特性的了解,將有助于管理者及培訓(xùn)部門全面真實地了解組織。
2、工作分析
工作分析的目的在于了解與績效問題有關(guān)的工作的詳細內(nèi)容、標準,和達成工作所應(yīng)具備的知識和技能。工作分析的結(jié)果也是將來設(shè)計和編制相關(guān)培訓(xùn)課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經(jīng)驗的員工積極參與,以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據(jù)分析目的的不同可分為兩種:
(1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質(zhì)、范圍與內(nèi)容,并作為進一步分析的基礎(chǔ)。一般工作分析的內(nèi)容為:
·工作簡介—主要說明一項工作的性質(zhì)與范圍,使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象。其內(nèi)容包括:工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核準者等基本資料。
·工作清單—工作清單是將工作內(nèi)容以工作單元為主體,并以條列方式組合而成,使閱讀者能對工作內(nèi)容一目了然。而每項工作單元又可加注各工作的性質(zhì)、工作頻率工作的重要性等補充資料,這對員工執(zhí)行工作,管理層進行工作考核和進行特殊工作分析皆有益處。
(2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎(chǔ),針對各單元詳細探討并記錄其工作細節(jié)、標準和所需的知識技能。由于個工作單元的不同特性,特殊工作分析可分為下列數(shù)項:
·程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起點、一定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。程序性工作分析主要強調(diào)工作者和器物間的互動關(guān)系。程序性工作分 現(xiàn)代人力資源發(fā)展與培訓(xùn)的需求和分析析就是通過詳細記錄工作單元的名稱、特點、標準、應(yīng)具的知識技能、安全及注意事項、完整操作程序等,為員工的培訓(xùn)和培訓(xùn)評估提供依據(jù)。
·程式性工作分析。程式性工作分析多無固定的工作程序,對工作原理的了解和應(yīng)用程度要求也較高,其工作內(nèi)容主要強調(diào)工作者和系統(tǒng)間的互動。完整的程式性工作分析依序可分為四個部分。
系統(tǒng)流程分析—主要是應(yīng)用電腦流程的概念和符號,描繪系統(tǒng)間重要元件的關(guān)系,并配合簡單的文字,說明系統(tǒng)背后的基本原理。
系統(tǒng)元件分析—主要是針對系統(tǒng)中每一元件列出其正確名稱和功能,以建立工作者的共同認知,減少溝通障礙,并作為檢修的基礎(chǔ)。
程式分析—主要是探討系統(tǒng)中的作業(yè)流程,其重點是了解系統(tǒng)如何正常運作分析內(nèi)容包括系統(tǒng)狀況、特殊標準、指標、操作、影響等。
檢修分析—主要是探討如何檢修并排除系統(tǒng)不正常運作所需的診斷流程與知識。檢修分析集中于探討診斷分析所需的知識和診斷過程中所必須使用儀器的知識技能。檢修分析的內(nèi)容應(yīng)有應(yīng)具備的知識、可能的故障、原因、修正措施等。
·知識性工作分析。知識性工作屬于內(nèi)在思維的工作行為,可以說是人與人,或人與知識間的交流互動,而且是以不具形體的知識為橋梁,進行理性的思考、溝通與協(xié)調(diào),以達成工作需求。知識性工作分析是一種研究程序,它能夠幫助管理者確認影響工作績效的有關(guān)重要知識。
工作分析是培訓(xùn)需求分析中最繁瑣的一部分,但是,只有對工作進行精確的分析并以此為依據(jù),才能編制出真正符合企業(yè)績效和特殊工作環(huán)境的培訓(xùn)課程來。
3、工作者分析。
工作者分析主要是通過分析工作人員個體現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距,來確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。其中包括下列數(shù)項:
(1)個人考核績效記錄。主要包括員工的工作能力、平時表現(xiàn)(請假、怠工、抱怨)、意外事件、參加培訓(xùn)的記錄、離(調(diào))職訪談記錄等。
(2)員工的自我評量。自我評量是以員工的工作清單為基礎(chǔ),由員工針對每一單元的工作成就、相關(guān)知識和相關(guān)技能真實地進行自我評量。
(3)知識技能測驗。已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現(xiàn)。
(4)員工態(tài)度評量。員工對工作的態(tài)度不僅影響其知識技能的學(xué)習和發(fā)揮,還影響與同事間的人際關(guān)系,影響與顧客或客戶的關(guān)系,這些又直接影響其工作表現(xiàn)。因此,運用定向測驗或態(tài)度量表,就可幫助了解員工的工作態(tài)度。
4、培訓(xùn)需求的戰(zhàn)略分析
傳統(tǒng)上,人們習慣于把培訓(xùn)需求分析集中在個體和組織需求的層次上,并以此作為設(shè)計培訓(xùn)規(guī)劃的依據(jù)。一般說來,集中于個體與組織的需求,往往是對組織過去與現(xiàn)在的需求比較敏感。但是,當組織狀況發(fā)生了重大變化時,那種集中于過去和現(xiàn)在的需求分析將會引起組織資源的無效應(yīng)用。過去,組織變革緩慢而微小,未來的需求經(jīng)常是過去傾向的邏輯延展。但現(xiàn)在這種狀況已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化,培訓(xùn)需求的未來分析,即戰(zhàn)略分析,已越來越受到人們的重視并被提到一個重要的戰(zhàn)略位置之上。
培訓(xùn)需求的戰(zhàn)略分析,主要包括以下幾個方面:
(1)組織優(yōu)先權(quán)的改變。引起組織優(yōu)先權(quán)改變的因素是多種多樣的,主要包括:
·新技術(shù)的引進。如資料處理能力的提高使組織的結(jié)構(gòu)、功能、性質(zhì)等發(fā)生革命性改造。
·財政上的約束。由于面臨財政緊缺問題,各種層級的組織都把它們的規(guī)劃削減到前所未有的程度,或者干脆完全終止規(guī)劃。
·組織的撤銷、分割或合并。隨著外界環(huán)境的變化,原有組織承擔的任務(wù)已經(jīng)完成或根本不存在,這就需要撤銷組織。分割或合并是指把一個單位分成幾個單位或把幾個單位合并成一個單位,工作重心發(fā)生轉(zhuǎn)移。
·各種臨時性、突發(fā)性任務(wù)的出現(xiàn)。外界環(huán)境的變化,引起各種臨時性、突發(fā)性任務(wù)的出現(xiàn),需要建立新的組織,或改變原有的組織,以解決這些任務(wù)。
以上因素的變更,則要求培訓(xùn)部門在進行培訓(xùn)需求分析中不能僅僅考慮現(xiàn)在的需要和建立在過去傾向基礎(chǔ)上的服務(wù)提供,它必須是前瞻性的。它必須決定未來的需要并為他們作準備,盡管這些需要同現(xiàn)在的需要可能完全不同。
(2)人事預(yù)測。由于組織的大部分預(yù)算是花在人事部門上,因此,人事預(yù)測是很重要的。人事預(yù)測主要包括需求預(yù)測和供給預(yù)測。需求預(yù)測主要是考察一個組織所需要的人員數(shù)量以及這些人員必須掌握的技能。對于穩(wěn)定性組織而言,過去的傾向無疑是未來需求的指示燈,而對于經(jīng)歷巨大變革的組織來說,過去的傾向需要只有和其他預(yù)測技術(shù)結(jié)合起來才可確定未來的需求。供給預(yù)測不但要考察可能參加工作的人員的數(shù)量,而且要考察這些人員所具有的技能狀況,以便為人員的雇傭、培訓(xùn)與再培訓(xùn)提供依據(jù)。在人事預(yù)測過程中,還應(yīng)注意和發(fā)揮各方面專家的作用,并注意征求工作人員的意見,這樣培訓(xùn)需求分析才切實可行,才可真實反映組織的未來發(fā)展狀況。
(3)組織態(tài)度調(diào)查。在培訓(xùn)需求的戰(zhàn)略分析中,收集全體工作人員對其工作、補償金、救濟金、同事等的態(tài)度和滿意程度也是很有用處的。因為,對組織態(tài)度的調(diào)查能夠幫助查出組織內(nèi)最需要培訓(xùn)的領(lǐng)域;是否需要培訓(xùn)以外的方法;而且還能找出和確認那些阻礙改革和反對培訓(xùn)的領(lǐng)域。一般來說,了解工作人員對組織的態(tài)度及滿意程度應(yīng)立足于利益領(lǐng)域。例如,根據(jù)工作人員對組織滿意程度的不同,就可以表明他們對組織的態(tài)度與看法。
·我收到的補償金是可觀的。
·我為之匯報的人設(shè)置了清晰的問題。
·在我的工作團體中有一種信任和開放意識。
·告訴別人為組織工作我感到很自豪。
通過調(diào)查,我們就可以清楚地知道并了解到:是否有人認為組織中的個人或團體缺乏技能?是否有人認為組織缺乏和諧的人際關(guān)系和管理技能?組織是否被認為觀念復(fù)雜?組織和個人利益被認為是一致還是沖突?對這些問題的不同回答,將產(chǎn)生不同的培訓(xùn)與組織開發(fā)。如果是技術(shù)能力方面的問題,那么進行傳統(tǒng)的培訓(xùn)是適宜的;如果是人際關(guān)系方面的原因,則需要進行管理培訓(xùn);如果是觀念認同的問題,就需要重新確定組織目標或作出解釋;如果是工作人員與組織之間的一致性較差,就需要加強職業(yè)生涯的開發(fā)�？傊�,組織態(tài)度的分析對組織的培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃是非常重要的。
總之,對以上問題的分析結(jié)果,就可以幫助培訓(xùn)部門列出一張代表其培訓(xùn)需求的清單,并以此作為將來設(shè)置培訓(xùn)課程的基礎(chǔ)。完整、科學(xué)的培訓(xùn)需求分析,是確保工作、績效、培訓(xùn)高度契合的基礎(chǔ)。
四、人力資源發(fā)展與培訓(xùn)需求分析的意義
隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展,人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的重要性也日趨突出。作為培訓(xùn)活動首要環(huán)節(jié)的培訓(xùn)需求分析也引起了人們的普遍關(guān)注,它在現(xiàn)代培訓(xùn)活動中具有其重要的意義。
1、確認差異。培訓(xùn)需求分析的基本目的就是確認差異,即確認績效的應(yīng)有狀況同現(xiàn)有狀況之間的差異,也就是實際的績效與理想的、標準的、或預(yù)期的績效間的差距�？冃Р町惖拇_認,有助于找出影響績效問題的真正根源,有助于尋找出解決績效問題的有效方法。
2、改變分析。需求分析的一個副產(chǎn)品就是改變分析。由于組織中發(fā)生的持續(xù)的、動態(tài)的變革代表了一種潮流,因此改變分析對培訓(xùn)需求就顯得尤為重要。當組織發(fā)生變革時(不管這種變革涉及到技術(shù)、程序、人員,還是涉及到產(chǎn)品或服務(wù)的提供問題),組織都有一種特殊的、直接的需求,這就迫使培訓(xùn)部門在制定合適的培訓(xùn)規(guī)劃以前迅速地把握住這種變革與需求,對培訓(xùn)進行多角度的分析和透視,以適應(yīng)組織變革。
3、提供可供選擇的問題解決方法。進行培訓(xùn)需求分析的一個重要原因,還在于它能為問題的解決提供一些可供選擇的方法。假如人事部門預(yù)測,本組織需要一批營銷專家,這便出現(xiàn)這樣幾種選擇:一是對已經(jīng)工作的營銷人員進行再培訓(xùn);另一個是雇傭已經(jīng)獲得高薪的、非常有資格的營銷專家;再就是雇傭一些低薪的、缺乏資格的人員,然后對他們進行大規(guī)模的培訓(xùn),對這些問題的分析和解決方案的提供,就為培訓(xùn)部門提供了多種解決問題的方法和途徑。
4、決定培訓(xùn)的價值和成本。好的培訓(xùn)需求分析還可使管理人員把成本因素引入到培訓(xùn)需求分析中去。即考慮“不進行培訓(xùn)的損失與進行培訓(xùn)的成本之差是多少”,如果不進行培訓(xùn)的損失大于進行培訓(xùn)的成本,那么培訓(xùn)就是必需的、可行的;反之,如果不培訓(xùn)的損失小于培訓(xùn)的成本,則說明目前還不需要培訓(xùn)或不具備培訓(xùn)的條件。
5、形成一個研究基地。培訓(xùn)需求分析還有一個好處就是它能夠形成一個培訓(xùn)規(guī)劃開發(fā)與評估的研究基地。一個好的需求分析能夠確定培訓(xùn)的需要,確立培訓(xùn)的內(nèi)容,指出有效培訓(xùn)的戰(zhàn)略等。同時,在培訓(xùn)之前,通過研究這些資料,還能夠建立起一個標準,并依此標準評估培訓(xùn)項目及其培訓(xùn)結(jié)果的有效性。
6、能夠獲得內(nèi)部與外部的支持。工作人員對必要的工作程序和工作要求的忽視,組織應(yīng)對此承擔責任。如果一個組織能夠證明信息和技能能被工作人員系統(tǒng)地接受和掌握,它就可以避免或減少許多不必要的麻煩。一般來說,工作人員通常會支持建立在堅實的需求分析基礎(chǔ)之上的培訓(xùn)規(guī)劃,特別是當他們參與了培訓(xùn)需求分析過程時。讓工作人員參與培訓(xùn)需求的分析和培訓(xùn)規(guī)劃的制定,這就為培訓(xùn)活動獲得各方面的支持提供
|