化解公司治理危機/李華振

化解公司治理危機/李華振 化解公司治理危機
李華振 劉衛(wèi)華


本文原為筆者的一次企業(yè)對話峰會發(fā)言稿，后被《人力資源》雜志刊于2003年7期



癥狀：日本模式、美國模式相繼觸礁
在21世紀(jì)到來之前，樂觀的觀察家預(yù)言全球經(jīng)濟的微觀依托——公司治理——將會更加穩(wěn)固、健康，從而支撐起新一輪的“經(jīng)濟旭日時代”。但隨之而來的事實卻令人大跌眼鏡：新世紀(jì)的旭日升起來了，全球經(jīng)濟的旭日卻沒有升起來，相反，曾分別令東方人和西方人引以為豪的兩種公司治理模式——日本模式和美國模式相繼觸礁！一場席卷全球的公司治理危機正迅速蔓延。
這場危機先從東方的日本模式開端。早在1998年亞洲金融危機期間，日本模式的公司治理結(jié)構(gòu)就露出了弊病，許多企業(yè)（包括一些躋身世界500強的大企業(yè)）紛紛陷入困境。同屬日本模式之體系的韓國，也表現(xiàn)出了同樣的問題。當(dāng)時的經(jīng)濟評論家認為它的總根源在于98年亞洲金融危機，認為金融危機過去之后，日本模式會重振雄風(fēng)。但到目前為止，5年時間過去了，亞洲金融危機早已結(jié)束，日本模式的公司治理結(jié)構(gòu)不僅沒有像預(yù)料的那樣“隨著金融危機的結(jié)束而很快重新煥發(fā)活力”，反而長病不起，不見明顯好轉(zhuǎn)。這充分證明，日本模式的病因并不在于98年亞洲金融危機，而在于其本身的缺陷。
俗話說“東方不亮西方亮”，但在這場席卷全球的公司治理危機中，東方的日本模式固然不再亮了，而西方的美國模式也隨之不亮了。正當(dāng)西方嘲笑日本模式陷入泥潭、慶幸美國模式安然無恙時，危機實際上已經(jīng)站在了美國模式的門口。美國模式的危機從納斯達克股市上開始爆發(fā)，很快波及整個IT領(lǐng)域，進而蔓延到其它高科技領(lǐng)域：傳統(tǒng)電信業(yè)、電器制造業(yè)、生物工程業(yè)、制藥業(yè)等等。美國總統(tǒng)布什2002年8月4日特別簽署了一項“公司責(zé)任法案”，就是針對這場公司治理危機而采取的措施之一。
根源：公司治理結(jié)構(gòu)出了問題
這場席卷全球的公司危機的根源在于公司治理結(jié)構(gòu)出了問題。司法部“公司治理結(jié)構(gòu)專項研究”課題組負責(zé)人、我國經(jīng)濟法專家劉大洪指出，日本模式、美國模式都走了極端，前者過于夸大“內(nèi)在品德”在公司治理中的作用，后者過于夸大“外在制度”在公司治理中的作用。二者都對自己的管理文化過于崇拜、自足，以至于患上了“管理偏食挑食癥”，長期“營養(yǎng)單一”，終于導(dǎo)致這場公司治理危機的大爆發(fā)。
雖然公司的“委托代理”之初衷是為了提高經(jīng)營效益，但在實際運行中，由于其它因素的影響，往往結(jié)果并非如此，甚至反而降低了經(jīng)營效益。
1、信息不對稱。經(jīng)營者實際控制著公司，在具體經(jīng)營過程中，他們掌握著大量的有效信息，而所有者并不知道這些信息。在這種不對稱狀態(tài)下，經(jīng)營者往往利用信息優(yōu)勢來采取利己行為，以謀求私利（而不是公司利益和所有者利益）的最大化滿足。
2、實際經(jīng)營過程難以監(jiān)控。所有者囿于時間和精力，不可能對經(jīng)營者進行全方位、整過程的監(jiān)控，不可能確切知道經(jīng)營者是否盡了力、是否利用職權(quán)之便損公利私。而如果強行進行監(jiān)控，其成本也高得不可接受，比所有者親自經(jīng)營的成本還要高。
3、經(jīng)營的行為理性。在“經(jīng)濟人理性”法則的支配下，經(jīng)營者有自己的效用函數(shù)，他們追求的是自身利益，例如個人收入、在職消費、公司規(guī)模、自我名望等等。經(jīng)營者的利益往往與公司利益和所有者利益不一致，在信息不對稱、不受監(jiān)控的條件下，他們會損害后者而滿足前者。
求解：美式文化嫁接儒家文化
公司治理的問題，在西方每個市場化的國家里都存在，并形成了美國模式、日本模式等解決對策。傳統(tǒng)上認為，美國模式和日本模式都適合西方和東方各自的人文環(huán)境，沒必要互相移植嫁接。但這場席卷全球的公司治理危機打破了傳統(tǒng)觀念，把二者的弊端都曝露了出來。事實已經(jīng)證明：公司治理結(jié)構(gòu)并不區(qū)分西方東方，單純的美國模式或日本模式都有其缺陷，理想的解決之道應(yīng)是二者的互融，即美國文化與儒家文化的嫁接。
美國模式的精髓在于以下方面：（1）利益均沾。在“社會契約論”哲學(xué)思想的指導(dǎo)下，美國模式注重用“利”去規(guī)范人的行為。因此，它在公司利益分配上做得很好，鼓勵經(jīng)營者擁有本公司股份，成為公司的所有者。它認為這樣能激勵經(jīng)營者以“所有者的心態(tài)”去積極關(guān)心公司利益，從而減少經(jīng)營者的短期行為、投機行為、利私行為。（2）制度化外在約束。美國模式在公司制度化建設(shè)上做得很出色，用完美的制度對經(jīng)營者進行外在約束。
與此同時，美國模式的缺陷在于：（1）在現(xiàn)代公司里，所有權(quán)往往比較分散，一個公司有多個、甚至成千上萬個所有者。在這種條件下，雖然經(jīng)營者也因“利益均沾”而擁有本公司股份、是公司所有者之一，但在實際經(jīng)營中，經(jīng)營者通過損公利私而獲得的收益可能遠高于自己作為公司所有者而得到的收益。也就是說，即使公司垮了，他們所損失的所有者權(quán)益也遠小于他們通過損公利私而撈取的利益；更何況由于有眾多的其他所有者在支撐著公司，公司并不會因此而很快垮掉，他們還能繼續(xù)得到自己作為所有者而享有的利益。在這種利害權(quán)衡之下，經(jīng)營者往往并不因為自己持有本公司股份而真正完全以“所有者的心態(tài)”去關(guān)心公司利益，他們?nèi)钥赡軗p公利私。（2）不論制度多么完善，終歸由具體的人去執(zhí)行，如果經(jīng)營者的內(nèi)在道德約束不強，他們就仍然能運用自己掌握的信息優(yōu)勢和職權(quán)之便，通過種種手段侵害公司利益和其他所有者利益。安然事件就是明證，連美國總統(tǒng)布什也承認“美國的制度文明并不能完全解決各種問題”，2002年8月4日，布什總統(tǒng)簽署了一項“公司責(zé)任法案”，試圖彌補這一缺陷。
日本模式的精髓在于東方儒家文化的內(nèi)在約束，通過經(jīng)營者對自身的收入、地位、社會評價、法律責(zé)任等的關(guān)心，來激勵或約束其行為。日本大多數(shù)企業(yè)都實行“非重大責(zé)任終身聘用制”，注重勞資關(guān)系的長期穩(wěn)定忠誠，通過這種“熟人式公司關(guān)系”來督促經(jīng)營者盡心盡力。這種公司治理模式不注重“利”（利益均沾），而注重“義”（個人名望和社會責(zé)任之類）。由于日本有集體主義傳統(tǒng)，這種模式因而能夠順利運轉(zhuǎn)，為日本經(jīng)濟騰飛做出了巨大貢獻。
但日本模式把太多的希望寄托在“義”上，過于依重經(jīng)營者的內(nèi)在約束，這在現(xiàn)代市場觀念和經(jīng)濟人理性的法則下顯得缺乏剛性，“只能防君子，不能防小人”，劉大洪教授的這個比喻形象地揭示了日本模式的致命傷。日本模式建立在“君子標(biāo)準(zhǔn)”的人性假設(shè)之上，美國模式則建立在“中等偏下標(biāo)準(zhǔn)”的人性假設(shè)之上。
中國目前正處于市場經(jīng)濟建設(shè)的關(guān)鍵時期，面臨著選擇何種類型的公司治理結(jié)構(gòu)之迫切任務(wù)。這場席卷全球的公司治理危機使我們認識到：傳統(tǒng)的日本模式或美國模式都不是理想的選擇，我國在設(shè)計自己的公司治理結(jié)構(gòu)時，應(yīng)兼采二者之長、避二者之短，把美式文化嫁接到儒家文化上，形成“利義共舉、外內(nèi)兼修、法德并重”的公司治理結(jié)構(gòu)。
實證：具體案例及評析
香港處于中西方化的交匯處，美式文化和儒家文化共存于此。正因有此特殊背景，使許多香港公司形成了“美國模式+日本模式”的公司治理結(jié)構(gòu)，即美式文化嫁接儒家文化。我們可以從中選擇一個典型實證案例：香港永誠實業(yè)集團。“制度引導(dǎo)人、品德塑造人，利益激勵人、榮譽約束人�！痹谶@種公司治理哲學(xué)的指導(dǎo)下，它在以下幾個方面的做法值得我們研究、借鑒：
1、有恒產(chǎn)者有恒心。劉孟奇董事長深受美式文化的熏陶，注重公司的“利益均沾”，推行人才股票期權(quán)計劃、員工持股計劃，鼓勵每個核心人才和優(yōu)秀員工都成為公司的股東，使他們擁有“恒產(chǎn)”，跟公司利益與共、風(fēng)雨同舟，這樣就能產(chǎn)生為公司服務(wù)的“恒心”。
2、信用既是一種環(huán)境，也是一種品德。在對外商務(wù)活動中，與合作伙伴互守誠信，注重雙方之間的利益均衡，尤其是給商業(yè)鏈條的下游環(huán)節(jié)（經(jīng)銷商）留出足夠的利潤空間。在美國，由于制度的因素，信用是一種外在化的東西，即“信用環(huán)境”，這固然很好，但還要強調(diào)個人的內(nèi)在因素，即儒家文化的“信用品德”。
3、不分貴賤一碗酒。這句話來源于水滸，雖然聽起來很通俗，便實際上它包含著豐富的管理思想�！安环仲F賤”是一種“義”，是儒家文化在管理中的運用；“一碗酒”是一種“利”，讓每個參與者（經(jīng)銷商、員工、股東）都得到實實在在的利益，它是美式文化的體現(xiàn)。二者不能偏廢任何一方，如果只有“不分貴賤”，連肚子都填不飽，水滸梁山也不可能吸引那么多英雄好漢；如果只有“一碗酒”，就成了松散的集合，還不如投靠宋朝能喝兩碗、三碗、甚至更多碗酒。
4、不設(shè)CEO。CEO被炒得沸沸揚揚，仿佛沒有CEO就不是現(xiàn)代公司。但永誠集團一直清醒地置身其外，堅持不設(shè)CEO。后來的實踐證明了其先見的洞察力。在CEO盛行的美國，近年來連續(xù)爆出CEO丑聞，為什么？因為CEO集多權(quán)于一身，其權(quán)力失去制衡和有效監(jiān)督，更易滋生腐敗風(fēng)險。
5、“三名主義”與軟手銬。名企、名牌、名人，此為“三名主義”。永誠集團尤其注重“名人”，這可以有效激發(fā)人的榮譽心，利用儒家文化的“義”來治理公司�！懊�人”當(dāng)然分范圍階梯，有公開的社會名人（主要是核心經(jīng)營者、工程師等）、內(nèi)部的公司名人兩類。如果說經(jīng)濟利益是“金手銬”，那么，榮譽就是“軟手銬”。兩種手銬并用，能從利和義、外和內(nèi)、制度和道德上激勵、約束經(jīng)營者及其他員工。
6、經(jīng)營者梯形持股與背叛成本。經(jīng)營者持股并不是“一持就靈”，如果份額太少，如前文所析，就仍然達不到有效約束經(jīng)營者之目的。永誠集團實行“梯形持股”，即：經(jīng)營者收益分兩部分，一是現(xiàn)金薪酬，一是公司股份，越是高層經(jīng)營者，其現(xiàn)金薪酬的比例就越低，股份分配的比例就越高。這樣，把各個層級的經(jīng)營者的利益都與公司捆綁成一體，使其所持股份足以約束其行為，提高其“背叛成本”，能比較有效地防范經(jīng)營者對公司的背叛。









作者簡介：
李華振，河南人，祖籍安徽，中南財經(jīng)政法大學(xué)經(jīng)濟法研究生部，財經(jīng)作家，2003年度“十大智業(yè)人物”之一，在國家級經(jīng)濟類雜志上發(fā)表文章280余篇，并多次被人大報刊資料中心轉(zhuǎn)載，見于北京社科院學(xué)報《北京社會科學(xué)》（季刊）、《人民日報之中國經(jīng)濟快訊（理論版）》、新華社《經(jīng)濟世界》、《中國經(jīng)貿(mào)》、《中國商界》、《政策與管理》、《經(jīng)濟導(dǎo)刊》、《財經(jīng)報道》、《企業(yè)研究》等刊。
曾任多家集團公司、上市公司的戰(zhàn)略企劃中心總經(jīng)理，被多家雜志以“封面人物”進行報道。現(xiàn)把主要精力放在學(xué)術(shù)上，在我國著名經(jīng)濟法專家劉大洪教授主持的國務(wù)院司法部“中國公司治理結(jié)構(gòu)課題研究”、“中國國有企業(yè)問題專項研究”等課題組中從事研究工作。
作者聯(lián)系方式：lhzlwhyahoo.com.cn 或 lhzlwh21cn.com.cn

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