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打造我國股份制商業(yè)銀行核心的競爭力
打造我國股份制商業(yè)銀行核心的競爭力 摘 要 面對新的形勢,面對變化了的市場條件,股份制商業(yè)銀行要確立自己的發(fā)展方向,完善體制,進行業(yè)務創(chuàng)新,避免走國有銀行的老路,同時不被激烈的市場競爭所淘汰。
關鍵詞 股份制 商業(yè)銀行 發(fā)展策略
核心競爭力是一定制度框架下,企業(yè)所擁有的、基于獨特知識技術積累的一種競爭能力。一個成功的企業(yè),總有一種能夠使它贏得和維持競爭優(yōu)勢的核心競爭能力。這種競爭能力的表現(xiàn)是多層次的、多樣化的,包括獨特的技術、難以模仿的技術訣竅、合理的組織方式、良好的營銷網(wǎng)絡、與眾不同的企業(yè)文化或管理模式、較強的已有資源重組能力或者融合能力、穩(wěn)定的客戶資源等。要在激烈的金融市場競爭中,贏得客戶、贏得市場、贏得競爭,就必須著力打造核心競爭力。為此股份制商業(yè)銀行要有的放矢,有所為,有所不為,找準市場定位,明確發(fā)展目標,培植優(yōu)質客戶群,引進戰(zhàn)略投資者,完善管理機制,建設先進的企業(yè)文化,健全內控體系等,通過增強內、外合力,加快培育核心競爭力。
1 進行準確的市場定位
一般來說,銀行在市場定位上存在如下幾個方面的選擇:以批發(fā)業(yè)務為主,還是以零售業(yè)務為主;以發(fā)展傳統(tǒng)銀行業(yè)務為主,還是以發(fā)展現(xiàn)代銀行業(yè)務為主;是發(fā)展金融超市,面向所有消費者,還是選擇某些客戶群,量體裁衣;是重點發(fā)展機構網(wǎng)絡服務,還是發(fā)展計算機網(wǎng)絡服務,包括網(wǎng)上銀行;是重點發(fā)展綜合化服務,搞全能銀行,還是突出優(yōu)勢領域,發(fā)展專業(yè)化服務。股份制商業(yè)銀行普遍成立較晚,網(wǎng)點少,規(guī)模還不大,但經(jīng)營機制較活,人員素質較好,電子化水平較高。因此,應實事求是,揚長避短,不盲目追求“大而全”。從“小而精”做起,立足國際競爭,尋求差異化策略,找準自己的市場定位和經(jīng)營特色,以期實現(xiàn)“規(guī)模適度、效益一流、聲譽卓著的現(xiàn)代化商業(yè)銀行”。
1.1 培植發(fā)展自己的客戶
面向中小民營企業(yè)、個人客戶是我行發(fā)展的一個總的趨勢,或者說是發(fā)展的主要道路。既要結合當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展環(huán)境、金融業(yè)務發(fā)展的空間,也要結合自身的經(jīng)營管理水平確定重點服務或者合作對象,不能“一刀切”。既要重點與大的優(yōu)質企業(yè)合作,或者重點與高科技企業(yè)合作,甚至與加工企業(yè)合作,也要有選擇地與優(yōu)質中小企業(yè)合作。目前,在完善和規(guī)范社會主義市場經(jīng)濟過程中,我國中小企業(yè)的發(fā)展還存在著這樣或那樣的問題,信譽度不高,風險較大,因此不能把全部精力放在中小企業(yè)上,只能挖掘和培植優(yōu)質客戶,充分估計風險,在保證資產(chǎn)安全的前提下力求收益最大化。
1.2 結合市場熱點與自身特色選擇市場定位
股份制商業(yè)銀行不宜單純采用追隨型市場定位策略,否則就意味著我行總體競爭體系與競爭對手雷同,表明必須占據(jù)競爭對手所擁有的資源,在業(yè)務全面交叉的情況下,必將產(chǎn)生低水平的競爭且我行難于占據(jù)上風。沒有一家銀行可以把所有的領域或產(chǎn)品服務都變?yōu)樽约旱暮诵臉I(yè)務定位,由于金融資源的有限性和專門技術資源的稀缺性,只能部分或階段性采取追隨型市場定位策略。比如,目前信用卡已逐漸成為市場的熱點,廣東發(fā)展銀行在這方面具有較強的優(yōu)勢,因此,應繼續(xù)打響廣發(fā)信用卡這張牌,爭取最優(yōu),將信用卡打造成其核心品牌之一。
2 打造核心競爭力的策略
2.1 改善股本結構,充實資本金
資本是一個銀行信譽的基礎和保證,是競爭力的一個表現(xiàn)。按照巴塞爾協(xié)議規(guī)定,銀行核心資本、資本總額與風險資產(chǎn)總和的比率分別不低至4%、8%。這已被世界各國所接受。目前,股份制商業(yè)銀行的資本充實率偏低,股本結構也不盡合理。因此要進一步改善股權結構,引進一些真正關心其盈利水平和風險狀況的中外戰(zhàn)略投資者成為其股東,進一步充實資本金,增強發(fā)展后勁和抗風險能力。同時還能進一步完善法人治理結構,以利于蘊育銀行的核心競爭力。
2.2 優(yōu)化組織架構
股份制商業(yè)銀行可從更高、更深的層次探索組織架構創(chuàng)新。一是改變按行政區(qū)劃設置分支機構的現(xiàn)狀,實行按經(jīng)濟區(qū)劃、效益最大化原則或重點中心城市原則,有選擇地建立若干核心機構,逐步形成運轉高效、設置合理、權責對等的結構模式。二是分行的組織架構應在符合總行基本架構原則的前提下,根據(jù)市場變化自行設計,要改變崗位設置固定僵化的做法,按照市場及客戶最需、成本最優(yōu)、效率最高原則,根據(jù)客流的時間、工作量的變化,科學靈活進行崗位調配,克服業(yè)務“塞車”和“空車”現(xiàn)象,實現(xiàn)崗位設置的合理化和人力資源的充分利用。
2.3 加強人力資源管理
我行在培育核心競爭力的過程中,人的因素無疑應該擺在第一位。外資銀行進入后,隨著“本土化”戰(zhàn)略的實施,對復合型金融人才的爭奪將進入“白熱化”。雖然我行的用人機制比較靈活,但與外資銀行優(yōu)厚的薪資待遇、先進的培訓體系、優(yōu)越的工作條件、人性化的職業(yè)生涯設計等比較起來,還有相當差距。在人力資源管理方面,我行應當進行大刀闊斧的改革,構建并落實一套系統(tǒng)的激發(fā)員工最大潛能的機制,引進、留住、用好人才。一是可拓寬報酬形式,試行保險、持股、忠誠公積金、期薪、期權等方式,使個人報酬與個人貢獻更加一致,人力資源管理更加有效,增強員工的忠誠度、信任感和歸屬感。二是可建立與國際接軌的市場化操作的“競爭上崗、優(yōu)勝劣汰”流動機制,優(yōu)化人力資源結構。
2.4 建設先進的企業(yè)文化
企業(yè)文化對外是企業(yè)的一面旗幟,對內是一種向心力。先進的企業(yè)文化可促進銀行的發(fā)展;落后陳舊的企業(yè)文化則會阻礙銀行的發(fā)展。我行的核心競爭力務必建立在一定的企業(yè)文化底蘊之上。股份制商業(yè)銀行可從經(jīng)營活動、管理活動和體制運轉中所應有的價值理念三個方面著手,全面構建經(jīng)營性、管理性和體制性企業(yè)文化。在總行統(tǒng)一的文化建設框架內,分行可以打造自己的地方銀行文化。當然,這種“次文化”或者說是“亞文化”,應有深刻的地域特點,其對外價值取向是追求客戶的滿意、認同、親近、感動;對內價值取向是追求銀行福利的最大化與個人價值最大化的完美結合。
2.5 加大業(yè)務創(chuàng)新力度
能否提供適銷對路的、有市場競爭力的銀行產(chǎn)品也是關系核心競爭力的重要內容。現(xiàn)在,客戶對銀行的業(yè)務需求層次不斷提升,能否積極主動提供適當超前的金融服務,對銀行來說是巨大的挑戰(zhàn),它需要銀行對市場、對客戶有準確的判斷能力、敏銳的反應能力和創(chuàng)新能力。股份制商業(yè)銀行要發(fā)揮貼近市場、貼近客戶的優(yōu)勢,做好中長期業(yè)務創(chuàng)新規(guī)劃,全面實施業(yè)務創(chuàng)新戰(zhàn)略,力求以快制慢,以質取勝;要強化科技的支撐力來尋求自己的突破點,加快自動轉賬、信用卡、網(wǎng)上銀行等高科技金融產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新,以趕上國際銀行業(yè)的先進水平;要集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發(fā)、改造,并進一步提高和鞏固,以形成自有知識產(chǎn)權的核心技術。
2.6 健全營銷體系
市場營銷是銀行經(jīng)營的核心。在銀行產(chǎn)品日趨同質化的今天,誰具有較完善市場營銷體系,具有較強的市場營銷能力,誰就是市場的贏家。股份制商業(yè)銀行在市場營銷方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗,但整體營銷能力還較為薄弱,對規(guī)模較小的股份制商業(yè)銀行而言,健全科學有效的市場營銷體系顯得尤其迫切。股份制商業(yè)銀行可通過金融機構間的合作,擴大營銷網(wǎng)絡,克服網(wǎng)點少的不足;加快實施客戶經(jīng)理制的步伐,落實好客戶經(jīng)理的準入、考核、晉升、淘汰系列制度,使客戶經(jīng)理隊伍的建設走上規(guī)范化的道路,切實增強市場營銷能力。
2.7 健全風險控制體系
銀行是經(jīng)營貨幣和信用的高風險企業(yè),因此打造銀行核心競爭的一個重要方面是建立有效的風險控制體系。一是可逐步建立并推行風險管理各職能中心運作模式。推行信用審查中心、放款中心、事后監(jiān)督中心、信用責任追究中心和非信用業(yè)務風險控制中心,對各項業(yè)務風險進行有效的管理和監(jiān)控;二是規(guī)范總、分行內部各類業(yè)務權限設置、操作流程和執(zhí)行方式,簽訂關鍵崗位人員責任書,全面實行痕跡化管理和責任人追究制度,加強對信用風險的動態(tài)監(jiān)控,推進業(yè)務經(jīng)營發(fā)展機制與風險控制體系在風險管理上的相互銜接,提高風險管理專業(yè)化水平;三是可對信貸“三查”制度進行細化升級,提高信用風險管理水平;四是將信用風險度量尺度從傳統(tǒng)的以擔保、抵押為主轉變到以客戶現(xiàn)金流量分析和還貸能力的判斷與預測為主,提高信用風險判斷的準確性,確保控制風險前提下的經(jīng)營效益最大化。
3 增強我行核心競爭力的途徑
歸納起來,打造我行核心競爭力的途徑一般有二條:一是通過外部聯(lián)盟、聯(lián)合或并構。在內部資源的約束和傳統(tǒng)觀念的約束下,通過內部發(fā)展建立核心競爭力困難很大或時間不允許,這時,不妨通過吸收外部資源,則有可能在較短時間內獲得核心競爭力的要素。如引進真正關心銀行生存發(fā)展的戰(zhàn)略投資者,優(yōu)化股本結構;開展同業(yè)間的合作,實現(xiàn)優(yōu)勢互補等等;二是通過內部挖潛,即通過自身改革培育核心競爭力。如優(yōu)化組織架構,形成運作高效、設置合理、權責對等的結構模式,加強人力資源管理,建立良好的育人、用人機制,加大業(yè)務創(chuàng)新力度,提高產(chǎn)品核心競爭力,建設先進的企業(yè)文化,為打造核心競爭力提供良好的文化底蘊,健全有效的風險控制機制等。
參考文獻
1 崔越.股份制商業(yè)銀行業(yè)務創(chuàng)新難點及對策分析[J].金融理論與教學,2001(4)
2 趙挺.股份制商業(yè)銀行的營運策略[J].金融理論與實踐,2003(9)
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