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打造我國股份制商業(yè)銀行核心的競爭力

打造我國股份制商業(yè)銀行核心的競爭力

    摘 要 面對新的形勢,面對變化了的市場條件,股份制商業(yè)銀行要確立自己的發(fā)展方向,完善體制,進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新,避免走國有銀行的老路,同時不被激烈的市場競爭所淘汰。
    關(guān)鍵詞 股份制 商業(yè)銀行 發(fā)展策略
    核心競爭力是一定制度框架下,企業(yè)所擁有的、基于獨特知識技術(shù)積累的一種競爭能力。一個成功的企業(yè),總有一種能夠使它贏得和維持競爭優(yōu)勢的核心競爭能力。這種競爭能力的表現(xiàn)是多層次的、多樣化的,包括獨特的技術(shù)、難以模仿的技術(shù)訣竅、合理的組織方式、良好的營銷網(wǎng)絡(luò)、與眾不同的企業(yè)文化或管理模式、較強(qiáng)的已有資源重組能力或者融合能力、穩(wěn)定的客戶資源等。要在激烈的金融市場競爭中,贏得客戶、贏得市場、贏得競爭,就必須著力打造核心競爭力。為此股份制商業(yè)銀行要有的放矢,有所為,有所不為,找準(zhǔn)市場定位,明確發(fā)展目標(biāo),培植優(yōu)質(zhì)客戶群,引進(jìn)戰(zhàn)略投資者,完善管理機(jī)制,建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化,健全內(nèi)控體系等,通過增強(qiáng)內(nèi)、外合力,加快培育核心競爭力。
    1 進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位
    一般來說,銀行在市場定位上存在如下幾個方面的選擇:以批發(fā)業(yè)務(wù)為主,還是以零售業(yè)務(wù)為主;以發(fā)展傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主,還是以發(fā)展現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)為主;是發(fā)展金融超市,面向所有消費者,還是選擇某些客戶群,量體裁衣;是重點發(fā)展機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù),還是發(fā)展計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)服務(wù),包括網(wǎng)上銀行;是重點發(fā)展綜合化服務(wù),搞全能銀行,還是突出優(yōu)勢領(lǐng)域,發(fā)展專業(yè)化服務(wù)。股份制商業(yè)銀行普遍成立較晚,網(wǎng)點少,規(guī)模還不大,但經(jīng)營機(jī)制較活,人員素質(zhì)較好,電子化水平較高。因此,應(yīng)實事求是,揚(yáng)長避短,不盲目追求“大而全”。從“小而精”做起,立足國際競爭,尋求差異化策略,找準(zhǔn)自己的市場定位和經(jīng)營特色,以期實現(xiàn)“規(guī)模適度、效益一流、聲譽(yù)卓著的現(xiàn)代化商業(yè)銀行”。
    1.1 培植發(fā)展自己的客戶
    面向中小民營企業(yè)、個人客戶是我行發(fā)展的一個總的趨勢,或者說是發(fā)展的主要道路。既要結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、金融業(yè)務(wù)發(fā)展的空間,也要結(jié)合自身的經(jīng)營管理水平確定重點服務(wù)或者合作對象,不能“一刀切”。既要重點與大的優(yōu)質(zhì)企業(yè)合作,或者重點與高科技企業(yè)合作,甚至與加工企業(yè)合作,也要有選擇地與優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)合作。目前,在完善和規(guī)范社會主義市場經(jīng)濟(jì)過程中,我國中小企業(yè)的發(fā)展還存在著這樣或那樣的問題,信譽(yù)度不高,風(fēng)險較大,因此不能把全部精力放在中小企業(yè)上,只能挖掘和培植優(yōu)質(zhì)客戶,充分估計風(fēng)險,在保證資產(chǎn)安全的前提下力求收益最大化。
    1.2 結(jié)合市場熱點與自身特色選擇市場定位
    股份制商業(yè)銀行不宜單純采用追隨型市場定位策略,否則就意味著我行總體競爭體系與競爭對手雷同,表明必須占據(jù)競爭對手所擁有的資源,在業(yè)務(wù)全面交叉的情況下,必將產(chǎn)生低水平的競爭且我行難于占據(jù)上風(fēng)。沒有一家銀行可以把所有的領(lǐng)域或產(chǎn)品服務(wù)都變?yōu)樽约旱暮诵臉I(yè)務(wù)定位,由于金融資源的有限性和專門技術(shù)資源的稀缺性,只能部分或階段性采取追隨型市場定位策略。比如,目前信用卡已逐漸成為市場的熱點,廣東發(fā)展銀行在這方面具有較強(qiáng)的優(yōu)勢,因此,應(yīng)繼續(xù)打響廣發(fā)信用卡這張牌,爭取最優(yōu),將信用卡打造成其核心品牌之一。
    2 打造核心競爭力的策略
    2.1 改善股本結(jié)構(gòu),充實資本金
    資本是一個銀行信譽(yù)的基礎(chǔ)和保證,是競爭力的一個表現(xiàn)。按照巴塞爾協(xié)議規(guī)定,銀行核心資本、資本總額與風(fēng)險資產(chǎn)總和的比率分別不低至4%、8%。這已被世界各國所接受。目前,股份制商業(yè)銀行的資本充實率偏低,股本結(jié)構(gòu)也不盡合理。因此要進(jìn)一步改善股權(quán)結(jié)構(gòu),引進(jìn)一些真正關(guān)心其盈利水平和風(fēng)險狀況的中外戰(zhàn)略投資者成為其股東,進(jìn)一步充實資本金,增強(qiáng)發(fā)展后勁和抗風(fēng)險能力。同時還能進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu),以利于蘊(yùn)育銀行的核心競爭力。
    2.2 優(yōu)化組織架構(gòu)
    股份制商業(yè)銀行可從更高、更深的層次探索組織架構(gòu)創(chuàng)新。一是改變按行政區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀,實行按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃、效益最大化原則或重點中心城市原則,有選擇地建立若干核心機(jī)構(gòu),逐步形成運(yùn)轉(zhuǎn)高效、設(shè)置合理、權(quán)責(zé)對等的結(jié)構(gòu)模式。二是分行的組織架構(gòu)應(yīng)在符合總行基本架構(gòu)原則的前提下,根據(jù)市場變化自行設(shè)計,要改變崗位設(shè)置固定僵化的做法,按照市場及客戶最需、成本最優(yōu)、效率最高原則,根據(jù)客流的時間、工作量的變化,科學(xué)靈活進(jìn)行崗位調(diào)配,克服業(yè)務(wù)“塞車”和“空車”現(xiàn)象,實現(xiàn)崗位設(shè)置的合理化和人力資源的充分利用。
    2.3 加強(qiáng)人力資源管理
    我行在培育核心競爭力的過程中,人的因素?zé)o疑應(yīng)該擺在第一位。外資銀行進(jìn)入后,隨著“本土化”戰(zhàn)略的實施,對復(fù)合型金融人才的爭奪將進(jìn)入“白熱化”。雖然我行的用人機(jī)制比較靈活,但與外資銀行優(yōu)厚的薪資待遇、先進(jìn)的培訓(xùn)體系、優(yōu)越的工作條件、人性化的職業(yè)生涯設(shè)計等比較起來,還有相當(dāng)差距。在人力資源管理方面,我行應(yīng)當(dāng)進(jìn)行大刀闊斧的改革,構(gòu)建并落實一套系統(tǒng)的激發(fā)員工最大潛能的機(jī)制,引進(jìn)、留住、用好人才。一是可拓寬報酬形式,試行保險、持股、忠誠公積金、期薪、期權(quán)等方式,使個人報酬與個人貢獻(xiàn)更加一致,人力資源管理更加有效,增強(qiáng)員工的忠誠度、信任感和歸屬感。二是可建立與國際接軌的市場化操作的“競爭上崗、優(yōu)勝劣汰”流動機(jī)制,優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。
    2.4 建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化
    企業(yè)文化對外是企業(yè)的一面旗幟,對內(nèi)是一種向心力。先進(jìn)的企業(yè)文化可促進(jìn)銀行的發(fā)展;落后陳舊的企業(yè)文化則會阻礙銀行的發(fā)展。我行的核心競爭力務(wù)必建立在一定的企業(yè)文化底蘊(yùn)之上。股份制商業(yè)銀行可從經(jīng)營活動、管理活動和體制運(yùn)轉(zhuǎn)中所應(yīng)有的價值理念三個方面著手,全面構(gòu)建經(jīng)營性、管理性和體制性企業(yè)文化。在總行統(tǒng)一的文化建設(shè)框架內(nèi),分行可以打造自己的地方銀行文化。當(dāng)然,這種“次文化”或者說是“亞文化”,應(yīng)有深刻的地域特點,其對外價值取向是追求客戶的滿意、認(rèn)同、親近、感動;對內(nèi)價值取向是追求銀行福利的最大化與個人價值最大化的完美結(jié)合。
    2.5 加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新力度
    能否提供適銷對路的、有市場競爭力的銀行產(chǎn)品也是關(guān)系核心競爭力的重要內(nèi)容。現(xiàn)在,客戶對銀行的業(yè)務(wù)需求層次不斷提升,能否積極主動提供適當(dāng)超前的金融服務(wù),對銀行來說是巨大的挑戰(zhàn),它需要銀行對市場、對客戶有準(zhǔn)確的判斷能力、敏銳的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。股份制商業(yè)銀行要發(fā)揮貼近市場、貼近客戶的優(yōu)勢,做好中長期業(yè)務(wù)創(chuàng)新規(guī)劃,全面實施業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,力求以快制慢,以質(zhì)取勝;要強(qiáng)化科技的支撐力來尋求自己的突破點,加快自動轉(zhuǎn)賬、信用卡、網(wǎng)上銀行等高科技金融產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新,以趕上國際銀行業(yè)的先進(jìn)水平;要集中人力、物力、財力對專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行研究、攻關(guān)、開發(fā)、改造,并進(jìn)一步提高和鞏固,以形成自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。
    2.6 健全營銷體系
    市場營銷是銀行經(jīng)營的核心。在銀行產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的今天,誰具有較完善市場營銷體系,具有較強(qiáng)的市場營銷能力,誰就是市場的贏家。股份制商業(yè)銀行在市場營銷方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗,但整體營銷能力還較為薄弱,對規(guī)模較小的股份制商業(yè)銀行而言,健全科學(xué)有效的市場營銷體系顯得尤其迫切。股份制商業(yè)銀行可通過金融機(jī)構(gòu)間的合作,擴(kuò)大營銷網(wǎng)絡(luò),克服網(wǎng)點少的不足;加快實施客戶經(jīng)理制的步伐,落實好客戶經(jīng)理的準(zhǔn)入、考核、晉升、淘汰系列制度,使客戶經(jīng)理隊伍的建設(shè)走上規(guī)范化的道路,切實增強(qiáng)市場營銷能力。
    2.7 健全風(fēng)險控制體系
    銀行是經(jīng)營貨幣和信用的高風(fēng)險企業(yè),因此打造銀行核心競爭的一個重要方面是建立有效的風(fēng)險控制體系。一是可逐步建立并推行風(fēng)險管理各職能中心運(yùn)作模式。推行信用審查中心、放款中心、事后監(jiān)督中心、信用責(zé)任追究中心和非信用業(yè)務(wù)風(fēng)險控制中心,對各項業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效的管理和監(jiān)控;二是規(guī)范總、分行內(nèi)部各類業(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)置、操作流程和執(zhí)行方式,簽訂關(guān)鍵崗位人員責(zé)任書,全面實行痕跡化管理和責(zé)任人追究制度,加強(qiáng)對信用風(fēng)險的動態(tài)監(jiān)控,推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展機(jī)制與風(fēng)險控制體系在風(fēng)險管理上的相互銜接,提高風(fēng)險管理專業(yè)化水平;三是可對信貸“三查”制度進(jìn)行細(xì)化升級,提高信用風(fēng)險管理水平;四是將信用風(fēng)險度量尺度從傳統(tǒng)的以擔(dān)保、抵押為主轉(zhuǎn)變到以客戶現(xiàn)金流量分析和還貸能力的判斷與預(yù)測為主,提高信用風(fēng)險判斷的準(zhǔn)確性,確?刂骑L(fēng)險前提下的經(jīng)營效益最大化。
    3 增強(qiáng)我行核心競爭力的途徑
    歸納起來,打造我行核心競爭力的途徑一般有二條:一是通過外部聯(lián)盟、聯(lián)合或并構(gòu)。在內(nèi)部資源的約束和傳統(tǒng)觀念的約束下,通過內(nèi)部發(fā)展建立核心競爭力困難很大或時間不允許,這時,不妨通過吸收外部資源,則有可能在較短時間內(nèi)獲得核心競爭力的要素。如引進(jìn)真正關(guān)心銀行生存發(fā)展的戰(zhàn)略投資者,優(yōu)化股本結(jié)構(gòu);開展同業(yè)間的合作,實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)等等;二是通過內(nèi)部挖潛,即通過自身改革培育核心競爭力。如優(yōu)化組織架構(gòu),形成運(yùn)作高效、設(shè)置合理、權(quán)責(zé)對等的結(jié)構(gòu)模式,加強(qiáng)人力資源管理,建立良好的育人、用人機(jī)制,加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新力度,提高產(chǎn)品核心競爭力,建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化,為打造核心競爭力提供良好的文化底蘊(yùn),健全有效的風(fēng)險控制機(jī)制等。
    參考文獻(xiàn)
    1 崔越.股份制商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新難點及對策分析[J].金融理論與教學(xué),2001(4)
    2 趙挺.股份制商業(yè)銀行的營運(yùn)策略[J].金融理論與實踐,2003(9)




 

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